企业保证产品过关案例

篇一：苹果公司创新管理案例分析

苹果公司创新管理案例分析

摘要：本文通过对苹果公司内部创新的组织结构、产品创新和公司的创新文化进行研究，深入发掘苹果的创新之道。与此同时，通过与所学内容相结合，发现苹果目前在创新管理方面所面临的问题，根据自身管理经验提出浅见。

关键词：苹果公司、乔布斯、创新

报告目的：在乔布斯代领下的苹果公司近年来越来越受到世人瞩目，不仅使其优秀的产品引人瞩目，其先进创新体系也一直为人津津乐道 。此次报告通过将苹果公司的案例进行深入研究，加之对所学创新管理的融会贯通，帮助苹果公司发现在创新管理方面所面临的问题，也借此加深对此门课程的知识理解与灵活运用。

目录：

一、苹果公司及乔布斯简介 ................................................................................................................. 1

二、苹果公司的创新管理结构 ............................................................................................................. 1

1、个人独裁的管理模式................................................................................................................ 1

2、内部组织结构清晰.................................................................................................................... 2

三、苹果公司的产品创新 ..................................................................................................................... 2

1、 产品的前瞻性 ........................................................................................................................ 3

2、开放式创新................................................................................................................................ 3

3、产品创新的成本........................................................................................................................ 4

4、核“芯”技术的领跑者............................................................................................................ 4

四、苹果公司的文化创新 ..................................................................................................................... 4

1、创立“I”语言.......................................................................................................................... 4

2、产品发布仪式............................................................................................................................ 5

3、新的营销模式............................................................................................................................ 5

4、追逐风险.................................................................................................................................... 5

五、结论 ................................................................................................................................................. 5

1、重大的文化危机........................................................................................................................ 5

2、创新结构有待完善.................................................................................................................... 5

3、支持性部门缺失........................................................................................................................ 6

六、建议 ................................................................................................................................................. 6

1、管理层级下放............................................................................................................................ 6

2、强化企业创新文化，发展 “乔布斯效应”.......................................................................... 6

3、建立与公司整体战略相适应的创新战略................................................................................ 6

（1）、建立有效的沟通机制................................................................................................ 6

（2）、技术与高层衔接........................................................................................................ 7

（3）、改变单一的奖励制度................................................................................................ 7

4、建立完善的后续服务部门........................................................................................................ 7

参考文献 ................................................................................................................................................. 8

一、苹果公司及乔布斯简介

位于美国加州库比提诺的苹果公司，以卓越的创新理念在全球的高科技企业中文明。通过早期的AppleII、Macintosh计算机，以及近期的IOS系统、iPod音乐播放器、iTunes音乐商店、MacBook系列个人笔记本电脑、iPhone 手机以及iPad平板电脑等知名产品，苹果公司已成为全球最重要的科技电子产品公司之一，无论在软件还是硬件的设计上，其在行业内都具有举足轻重、动见观瞻的绝对影响力。

苹果公司的灵魂人物史蒂夫·乔布斯（1955-2011），堪称改变世界的天才。他凭敏锐的触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，帮助苹果公司引领全球资讯科技和电子产品的潮流。把电脑和电子产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。

二、苹果公司的创新管理结构

在乔布斯辞世之后,世人除了惋惜,更多的是对苹果公司未来发展的担忧。有消息称乔布斯在生前已经规划好了公司未来5-10年的发展计划,但是在新任“舵手”库克的领导下，能否一如既往的保持创新机制，保持行业的领头地位，仍然在大家心里画出了一个大大的问号。

目前，苹果公司的创新已经达到第五代的模式，各个部门各个层级都相互耦合，有机地结合在一起。但同时由于始终处于行业领先水平，又有少部分第一代技术推动创新的影子。所以目前苹果公司的创新管理结构与其他公司相比较，主要有以下突出特点:

1、个人独裁的管理模式

在乔布斯时代，“乔布斯=苹果公司”的印象深入人心。根据图1比较得知，苹果的创新绝大多数都是乔布斯的个人领导所致，这与3M 、W.L.GORE和HP公司大有不同。不管是3M和

W.L.GORE的创意小组，还是HP 公司的实验室支持，大多是群策群力的结果。但在苹果公司，大到产品研发方向，小到餐厅菜单，乔布斯无一不是亲自操刀。个人独裁式的领导模式的确起到了不可忽视的作用，员工接收到明确的工作指示，同时受到严密的监督。这些因素都保证了苹果新产品在上市之前的保密性，也保证了产品的竞争优势，同时给竞争对手无法预知的竞争压力。

2、内部组织结构清晰

副总裁 副总裁

直接向乔布斯汇报 直接向乔布斯汇报间接向乔布斯汇报

（图2）苹果公司组织架构图

相比较于W.L.GORE的无明确组织的扁平化管理结构，图2则显示了苹果公司以乔布斯为中心，形成了以点带面、集中围绕式的多层级管理结构。因为乔布斯不仅是公司的高层管理者，同时也是整个公司的技术核心。如此的管理布局，能有效的支持产品体系结构，并维护了技术核心的保密性。与此同时又兼顾了指令传递的直接性，使各部门员工均能接收到明确的工作指示。根据图1，3M公司的领导者始终是技术团队支的持角色，会充分地授权员工进行创新，并在一定范围内可以容忍错误。但在苹果公司，所得到的设计如果不是达到尽善尽美，根本不会通过乔布斯的认可。这一管理差异使公司内部认定“只要是乔布斯的指令，就是对的，就要执行”，这在一定程度上影响了内部员工的向心力与积极性。

三、苹果公司的产品创新

提及苹果的各种产品，多数给人以惊艳的完美感觉，这与苹果公司产品创新的模式息息相关。对于任何公司来说，一种真正成功的产品，在拥有卓越的质量与性能同时，又要满足的消费者的潜在需求，正是满足了以上两点才使得苹果能迅速占领市场。“苹果公司的产品研发过

程需要花费大量的工作和极其长的时间，这个过程就是要去除所有的瑕疵和含糊不定的地方。虽然这个过程在开始可能会耗费大量的时间，但是它减少了后期纠正错误和修改的浪费。”

1、产品的前瞻性

第一层次：“潜在型”客户听说过苹果产品的优秀，但未拥有任何产品

第二层次：“拒绝型”客户是其他品牌的忠诚使用者，且不会改变 第三层次：“未发掘型”客户从未接触过产品，不知道会不会购买

（图3）

图3显示苹果的主要市场和潜在市场。苹果公司最主要的客户是苹果的忠诚用户，这些消费者有可能已经拥有一些苹果的产品。而苹果公司的潜在用户是通过不同途径接触过苹果公司的产品，但未曾拥有任何产品的用户。针对这些群体，苹果公司将目标消费者纳入创新体系当中。这样才能使产品规划更贴近目标消费者，更具有前瞻性。所以，通常一个新产品的设计理念需要三分评估文件：一份市场开发文件，一份工程设计文件和一份用户体验文件。有些位于第一层次的潜在消费者，其实并不明确其真正的需求是什么，是苹果的产品使消费者转变想法，接受“所见即所需”的产品理念。“我们不做市场调研，我们只想生产伟大的产品。”乔布斯如是说，所以苹果总是在用自己的产品告诉消费者其真正需要的是什么。

在I系列产品推出之前，市场上产品的研发大多是以市场为导向，以消费者需求为出发点，但是真正能做到的确有寥寥无几。对于苹果公司的设计师来说，在研发初期，产品的成本或者市场表现都不在其考虑之列。能做到如此自信是因为，设计师追求的结果只有唯一的一个——完美的产品。而且苹果公司研发时就把自己当做最苛刻的消费者，把消费者的需求作为研发的唯一导向，所以他们更明白消费者真正的需求是什么，甚至比市面上的调研公司更明白。

2、开放式创新

在苹果公司内部，一个新的创意从萌芽到运用通常要经过一个“10到3到1”的过程。工程师在考虑解决一个问题的方法是，首先要拿出10个可能得解决方案，在此阶段，毫无限制的激发创意。紧接着由专家团队从10个可行性方案中选出3个较为优秀的，再从中挑选出1个作为最后的实施方案。这一过程保证了不同观点的产生，又兼具了实施的可行性，使产品不断优化。

除此之外，公司内的研发团队每周都会有两次的会议。第一次会议是头脑风暴会议，每个人都可以尽情的发表自己的想法，无论职位高低。力求通过高效的交流，思想的碰撞激发创意，追求创意也追求数量。第二次会议是成果和创意筛选会议，这次会议与第一次却完全相反，设计师和工程师在这次会议上必须明确每一件事情，需要对前面疯狂想法的可行性和进展做出描述，保持理性的想法。

篇二：上海大众公司的产品开发项目流程管理案例

上海大众公司的产品开发项目流程管理案例

经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。

1 同步工程(SE)及项目组织机构

同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。”

SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

1.1 同步工程的广泛应用和成功范例

同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。

1.2 基于同步工程理念的项目组织机构

上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。

上海大众从2005年起建立了更细化的同步工程项目组织机构，除了横向部门的合作，还按照汽车构造概念增加了纵向专业组设置，分成5个专业组：动力总成组、电器组、底盘组、车身组、装备组。

2 产品开发流程和更改控制流程

2.1 基于同步工程的开发流程

采用并行工程后，各活动的紧前、紧后关系发生变化，关键路径也相应调整。通过合理调配不同项目间以及同一项目内部的富裕时差问题，有效解决资源冲突问题。传统的开发流程将所有的开发工作串行进行，车型开发周期长。上海大众以桑塔纳3000超越者为契机，把“同步工程”引入开发流程核心，在项目前期开发及后期批量开发中每一部分工作尽可能提前开始，加大并行工作力度，大大缩短了产品开发周期。

借鉴德国大众先进的产品设计经验，结合上海大众的管理机制，制定产品批量开发流程。它主要包括6个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。通过解决样车试制中出现的问题，零件设计得到进一步优化。车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。

2.2 开发流程和更改控制

汽车的开发是一项非常巨大的系统工程，参与项目的人员多，项目的周期长，为此在项目中设置了很多大的节点来阶段性的监控项目。图3是一张典型的大众集团的产品开发流程。

其中包括了如下主要节点：产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。

这个标准过程描述了一辆全新整车的产品形成过程，这辆整车采用全新的技术，包括集成的平台和动力总成。

由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化，譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。只有建立高效的流程和电脑系统才能保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。

目前上海大众在更改控制上采用了“AVON”软件系统，此前主要关注的是B批准之后的更改控制，随着

市场竞争的愈发激烈，开发周期不断缩短，目前也从P批准之后，就开始了更改控制，建立了有效的更改控制流转流程。

3 过程管理和成熟度分析

3.1 过程管理

任务思维和过程思维在企业中往往表现为指导思想和安排工作等方面的差别。一类项目组织忽视项目管理过程只重视产品，只看到有形成果，于是在这些项目组织里，凡是在短期内不能够形成有形成果的活动都不予承认，项目管理人员把与过程相关的工作看成次要的工作甚至是可有可无的工作。相反，另一类项目组织重视过程，这类项目组织的管理者能够从项目管理全局高度观察取得的成绩和存在的问题，看到这些成绩和问题对项目、组织、团队成员等各方面的影响。有形的具体事务仅仅是项目工作全局中的一部分，过程文件成为推动过程

的工具，过程本身被当作完成项目管理工作的一种规范化手段。

一个项目管理组织如果没有一个可供共同遵循的过程，每个人都按自己的习惯工作，使用不同的命名规则和术语，出现了变更也未能很好地协调，其结果必定是混乱的。一旦出现了混乱，需要尽快解决时，管理人员就只好前去“救火”。这种现象的组织往往患上“救火综合证”。

相反，如果项目管理有了明确的过程，并且大家认真遵循，就会给整个工作带来好处：

(1)人员的活动和小组的目标协调一致；

(2)各项活动之间能互相协调，避免冲突；

(3)根据每个小组成员对过程成果的贡献客观评价个人的工作；

(4)小组的成功及成绩可以得到延续和重复，小组工作对于个人的依赖性降低到最低限度，小组的新成员按共同过程进行培训，小组活动体现出一贯性。

在汽车研发这样一个复杂的系统工程中，短期内可能不能够形成有形成果。所以无论是项目管理者还是企业领导者都应该具备过程管理的思维，这样才能实现项目的可持续发展，保证项目成员的持续高度热情。

3.2 成熟度分析

由于汽车研发项目时间跨度长，而且包含众多相互关联的子任务，必须加强过程管理，保证项目进展及时得到修正，保证项目按质按量完成。上海大众汽车有限公司在新产品的研发过程中，在主要的里程碑节点，首辆虚拟样车(V1PT)等，都增加了成熟度分析测评。

大众集团根据汽车研发的特点以及长期的项目管理经验，设定了10个成熟度测评大项：产品状态、功能实现、可生产性、质量体系、采购状态、销售市场的规划、财务/成本、重量、认可状态和文档、项目进度。

此外在每个测评大项之下还设置了2～8个2级测评点，每个2级测评点下，还设置了1～6个3级考核点。针对每个3级考核点，详细描述考核要求，同时要求所有考核指标必须量化。此外从过程管理的角度出发，每个3级考核点都定义相应的任务执行者和结果的接收方，从而提高考核的客观性，也增加了部门之间的合作、信任。在综合考虑所属3级测评点的基础上，需要对每个2级测评点进行红绿灯状态的测评；之后根据经验定义2级测评点的权重系数，综合定义成熟度1级测评大项的红绿灯状态。根据项目所处的里程碑节点不同，3级考核点的内容会相应发生变化，但1级和2级测评项保持不变。

项目成熟度测评作为一种有效的项目管理手段，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目成熟度模型，企业可找出研发中的缺陷并识别项目的薄弱环节，通过解决对项目状态改进至关重要的几个问题，形成对研发能力的改进策略，从而稳步改善企业的研发能力和项目管理水平。

篇三：润滑油行业法律咨询案例：企业如何通过合同来确保长期稳定的合作关系

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企业如何通过合同来确保长期稳定的合作

关系 雄誉润滑油企业法律顾问王艳社律师点评： 合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：

（一）当事人的名称或者姓名和住所；

（二）标的；

（三）数量；

（四）质量；

（五）价款或者报酬；

（六）履行期限、地点和方式；

（七）违约责任；

（八）解决争议的方法。以上内容由双方协商达成，一旦达成就应该诚实守信，严格遵守，否则合作关系无法长久。

其他律师点评

李琳律师

2016-06-03 13:29

合同的必备条款要具体、明确：

1、当事人名称须真实、一致；

2、合同标的、数量、质量、价款、包装方式要具体、明确；

3、注意验收方法、程序和时间；

4、履行方式须具体：交货方式、结算方式；

广州雄誉润滑油（gzxy.lvban365.net）企业法律名片

5、履行期限须确定某一时间点或时间段； 6、尽量明确本司所在地为合同履行地；

7、违约责任要量化为违约金或确定违约赔偿金的计算方法；

8、解决争议办法为协商、诉讼 李琳律师

2016-06-03 13:29 核实合同对方基本信息，为法人：

到当地工商部门查询其工商注册资料并实地考察其公司情况，确定其真实性；

核实订约人是否经其所在公司授权委托，查验其授权委托书、介绍信、合同书；

李庆律师

2016-06-03 12:30

公司之间签订，长远的合作协议，一定要有律师把关！

李庆律师

2016-06-03 12:29

公司之间建立长期的合作关系，双方的信誉很关键。

谭静律师

2016-06-03 12:19

控制好经营成本，规划好进货策略。经营过程的成本控制十分重要，少一分开支就等于多出一分利润，把成本压缩在较低的范围内是绝对必要的。但是，过分的

广州雄誉润滑油（gzxy.lvban365.net）企业法律名片 节省也是不正确的。比如，灯光效果对于某些货物的销售来说，是吸引顾客的必不可少的条件，如果为了省电而将射灯关闭，肯定会得不偿失。

谭静律师

2016-06-03 12:18 与单打独斗比起来，找人合作开店就有人多力量大的优势了。但是找人合作开店

这样的事情，看起来很简单，但没有限制条件的话，难免会引起更大的误会。不论找人合作开店的具体项目时什么，都有许多注意事项

滕哲律师

2016-06-03 11:57

与公司合作建议签订合同之前咨询律师相关问题。

事件回放

用户2016-06-01 16:42:06 ?

广州雄誉润滑油（gzxy.lvban365.net）企业法律名片 雄誉润滑油企业法律顾问王艳社律师2016-06-01 16:43:39

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