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淘宝仓库考核细则

细则2018-10-08 05:55书业网

篇一:淘宝员工绩效考核制度

绩效考核制度

1、目的

规范、明确并指导行政部绩效考核的操作和管理。采用绩效管理工具,客观评价和改善员工的工作表现与工作能力,保证企业战略目标的实现。

2、适用范围 2.1适用于淘宝电商

2.2试用期员工的考核结果仅作为是否录用转正的依据,不纳入工资考核范围 3 考核体系

3.1关键业绩指标(KPI):员工通过努力所取得的工作成绩

3.2常规(转 载 于:wWw.cssYQ.COm 书 业 网:淘宝仓库考核细则)及重点工作完成情况(KO):员工完成本职工作的质量、效率、时间等 3.3工作能力与态度(KSA):指员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 4、考核责任人

4.1各级直线上级为员工的考核者,是绩效考核的直接责任人

4.1.1客服、推广、设计、摄影的直接责任人由各个部门主管和直属经理构成 4.2考核者的责任包括但不限于

4.2.1设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、权重和评分标准 4.2.2组织绩效考核,并决定考核结果的应用

4.2.3实施绩效考核,包括:业绩实现过程中的辅导与支持、数据收集与统计、绩效评估、业绩面谈、考核结果的应用建议、绩效档案的管理等等

4.2.4协调隔级因考核引起的争议,审核被考核人的意见和申诉,并对其作出裁决 5、绩效考核时间

月度考核时间为:下个月度1日至10日(具体时间根据数据收集完成时间确定);员工考核时间不超过5个工作日;月度考核需在月度12日前完成 6、考核比重

考核因素:KPI、KO、KSA、考勤和加分项构成,其中加分项在最终绩效考核得分的基础上进行加分,单项得分不得超过5分。

考核算法:考核项满分为100,每个单项得分满分也为100分。多考核项取平均值。如:某项考核有9个考核指标,此项得分取这个9个考核项的平均值为此项的考核分值。

最终考核得分=关键业绩指标*60+常规工作任务项*30+工作态度*5%+考勤评价*5%

得分评定: 级别 分值 绩效工资比重

绩效工资计算方式: A+ =绩效工资*(100+x)% A=绩效工资*100% B=绩效工资*X% C=绩效工资*0%

考核比重:根据各个部门分工不同,所划分比重和考核人也不同,各个部门如下: 运营:

考核事项评分比重

序号 1 2 3 4

关键业绩指标

常规工作任务项

工作态度 考勤评价 考核事项

权重 40 40 15 5

根据公司考勤制度 依据平时工作态度考核 根据一些运营指标考核

依据月度销售额

备注

C 60及以下 0%

B 60-90及以下 X%

A 90-100及以下 100%

A+ 100+X (100+x)%

考核人比重:

序号 2

主管评分 考核人

权重 100

主管根据考核事项进行评

分 备注

推广:

考核事项评分比重

考核事项

备注

1 2 3 4

关键业绩指标

常规工作任务项

工作态度 考勤评价

30 50 15 5

根据公司考勤制度 依据平时工作态度考核 根据一些运营指标考核

依据月度销售额

考核人比重

序号 2 3

总经理评分

运营主管评分

0 4

品牌经理根据考核事项进行

评分

考核人

权重 6

主管根据考核事项进行评分

备注

美工:

考核事项评分比重

序号 1 2 3 4

关键业绩指标

常规工作任务项

工作态度 考勤评价 考核事项

权重 20 60 15 5

根据公司考勤制度 依据平时工作态度考核 根据一些运营指标考核

依据月度销售额

备注

考核人比重

序号 2 3

总经理评分

运营主管评分

0 4

品牌经理根据考核事项进行

评分

考核人

权重 6

主管根据考核事项进行评分

备注

美工助理: 考核事项评分比重

序号 1

关键业绩指标

考核事项

权重 15

依据月度销售额

备注

3 4

工作态度 考勤评价

5 15 5

依据平时工作态度考核 根据公司考勤制度

考核人比重

序号 2 3

总经理评分

运营主管评分

0 4

品牌经理根据考核事项进行

评分

考核人

权重 6

主管根据考核事项进行评分

备注

客服部:

考核事项评分比重

序号 1 2 3 4

关键业绩指标

常规工作任务项

工作态度 考勤评价 考核事项

权重 30 50 15 5

根据公司考勤制度 依据平时工作态度考核 根据一些运营指标考核

依据月度销售额

备注

考核人比重

序号 2 3

总经理评分

运营主管评分

0 7

品牌经理根据考核事项进行

评分

考核人

权重 3

主管根据考核事项进行评分

备注

仓储物流: 考核事项评分比重

序号 1 2 3

关键业绩指标

常规工作任务项

工作态度 考核事项

权重 10 70 1

依据平时工作态度考核 根据一些运营指标考核

依据月度销售额

备注

5

4

考勤评价

5

根据公司考勤制度

考核人比重

序号 2 3

总经理评分

运营主管评分

0 4

品牌经理根据考核事项进行

评分

考核人

权重 6

主管根据考核事项进行评分

备注

7、员工晋升

7.1绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据,对考核成绩优秀的员工, 所属部门主管通过该员工的绩效考核与约谈后,确认员工晋升潜力,最终制定员工晋升报告并上报。 7.2运营主管综合分析员工晋升报告,最终决定员工晋升名单。 7.3人事行政部门以人事通报形式发布晋升员工名单,并通知晋升者。 7.4每个季度进行一次考核。 9 绩效考核申诉 9.1申诉条件

在绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人事行政部门申诉。

9.2 申诉形式

员工向人事行政部门申诉时需要以书面形式提交申诉报告,人事行政部门负责将员工申诉统一记录备案,并将员工申诉报告和申诉记录提交项目总监。

9.3 申诉处理

9.3.1运营主管根据人事行政部门提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人事行政部门组成的申诉评审会。

9.3.2如果员工申诉内容属实,申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核,此次考核结果即该员工考核成绩。

9.3.3申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为,公司将采取相应的处罚措施。

篇二:仓库部门员工绩效考核方案

仓库部门员工绩效考核方案

为调动仓库部门人员的工作积极性和和提高仓库部门人员的工作效率,特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作,对该部门员工的考核,主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要有仓库部门主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况,依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期,每一个考核期内,各个员工的初始考核分数均为100分,每月的考核结果有考核专员负责汇总,结果汇总出来后,按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金,绩效奖金与其工资一同发放。

一、入库流程考核细则:

1、原材料入库前账务员必须核对请购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内,请购单与送货单相符或在允许的误差范围内账务员方可签收,否则追究账务员的责任,扣账务员考核分数2分;

2、账务员在核对请购单与送货单时,发现请购单与送货单不符或超过允许的误差范围,必须经采购部主管签字确认后,账务员方可签收,否则追究账务员的责任,扣账务员考核分数2分;

3、账务员在签收面料后,必须及时提交品管部进行布料检验,在品管部对布料检验完毕并出具相应的布料检验报告单后,账务员方可做入库记录,并打出入库单,否则追究账务员的责任,扣账务员考核分数2分;

4、账务员签收材料后,仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置,并在相应的账物卡上做好增减记录,新进材料没有账物卡的,必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录,否则追究仓库管理员的责任,扣其考核分数2分;

5、仓库搬运工必须及时配合仓管员把相应的物料摆放到指定位置,否则追究搬运工的责任,扣其考核分数2分;

6、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与账务员处对应的入库记录进行核对,

7、账务员要定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符,一旦发现二者不符,及时上报仓库主管,由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管,奖励其考核分数2分;

8、电脑入库记录与账物卡入库记录不符,非账务员发现,奖励发现者考核分数2分,同时追究账务员的责任,扣其考核分数2分;

9、未经仓库主管同意,仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录,一经发现扣其考核分数2分;

10、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的入库记录,发现不符,及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的,追究仓管员的责任,扣其考核分数10分;因账务员记错物料入库记录造成盘点的,追究账务员的责任,扣其考核分数10分;

二、出库流程考核细则:

1、原材料出库前,账务员必须核对领料员所持限额领料单或有生管部经理签字的领料单与生产通知单是否相符,二者相符,账务员方可打出出库单(因面料的特殊性不得不多发的面料,账务员必须按领料员实际领用量打出出库单),交给仓管员按出库单要求发放相应物料,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分;

2、仓管员没有接到账务员打出的出库单,直接发放面料的,无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准),均追究仓管员的责任,扣其考核分数1分;

3、仓管员接到账务员打出的出库单,发出相应的物料后,必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录,否则追究仓管员的责任,扣其考核分数2分;

4、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与账务员处对应的出库记录进行核对,

5、账务员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符,一旦发现二者不符,及时上报仓库主管,由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管,奖励其考核分数2分;

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符,非账务员发现,奖励发现者考核分数2分,同时追究账务员的责任,扣其考核分数2分;

7、未经仓库主管同意,仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录,一经发现扣其考核分数2分;

8、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的出库记录,发现不符,及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的,追究仓管员的责任,扣其考核分数10分;因账务员记错物料出库记录造成盘点的,追究账务员的责任,扣其考核分数10分;

三、换片流程考核细则:

1、换片领料员持领料单到仓库领料,账务员必须确定造成换片的具体原因。因面料瑕疵造成换片的,领料单上必须有品管部经理的确认签字;因人为原因造成换片的,领料单上必须有生管部经理的确认签字,不符合相关要求,账务员打出换片出库单予以换片的,追究账务员的责任,扣其考核分数2分;

2、账务员核对换片领料单后,打出换片领料单,交给仓管员按换片领料单要求发放物料,并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分;

3、仓管员没有接到账务员的换片出库单,直接发放换片用料的,无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准),均追究仓管员的责任,扣其考核分数1分;

4、仓管员接到账务员打出的换片出库单,发出相应的物料后,必须及时在相应物料对应的账物卡上

5、仓管员、领料员在换片出库单上签字后,领料员方可把所领物料带出仓库,否则追究仓管员的责任,扣其考核分数2分;

四、原材料退料流程考核细则:

1、仓管员因面料的特殊性多发出的物料,相应的责任人必须及时追回,因追回不及时造成多发面料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任,扣其考核分数10分;

2、对于仓管员追回的多发物料,仓库搬运工必须及时配合做好相应的计量、搬运工作,否则追究搬运工的责任,扣其考核分数2分;

3、仓管员追回多发出的物料后,账务员必须打出退料入库单,并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分;

4、对于追回的多发物料,仓管员必须及时摆放到指定位置,并做好相应的账物卡增减记录,否则追究仓管员的责任,扣其考核分数2分。

五、其它考核细则:

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要,下班休息期间仓管员或账务员配合生产中心需要,及时发放生产中心急需物料,奖励相关人员考核分数2分;

2、因下班休息期间,仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料,不能按照规定程序办理有关出库手续的,属于特殊情况,予以特殊对待,不追究责任人的相关责任,但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办,不能及时补办的追究责任人责任,扣其考核分数2分;

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置,未经仓库主管批准,仓管员不准擅自更改物品的摆放位置,否则追究仓管员的责任,扣其考核分数3分;

4、在不耽误做本职工作的前提下,主动帮助部门其他人员完成相关工作的,奖励其考核分数2分;

扣相关责任的考核分数2分;

六、考核方案执行的有关细则:

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况,有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录,发现问题,直接追究具体责任人的责任,按相应标准扣分;

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分,必须随时通知所有被考核人员,让其知道扣分的原因或加分的原因;

3、对仓管员、账务员、仓库搬运工的考核,每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总,考核结果汇总出来之后,按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金,并把结果及时通知被考核者,考核奖金与其工资一并发放。

七、绩效奖金计算的有关细则:

1、 公司每月出300元作为仓管员、账务员、仓库搬运工的绩效奖金;

2、 被考核者每月的考核分数底于80分者,不予发放当月的绩效奖金;

3、 考核分数在80-85之间发放绩效奖金100元,考核分数在86-90之间发放绩效奖金150元,考核分数在91-95之间发放绩效奖金200元,考核分数在96-99之间发放绩效奖金250元,考核分数为100分,发放全额奖金300元;

4、 被考核者每月的考核分数高于100分者,计算其考核分数比初始分数增加的比率,其绩效奖金的发放额按相同的增加比率予以提高。

篇三:淘宝公司绩效考核

公司员工绩效考核方式及奖金制度

客服工资调整: 底薪+绩效提成+绩效奖

其中提成方式做重大变革,提成工资转为绩效分数的百分比乘以以往的提成总金额,取消之前的目标奖,

绩效奖:构成由两部分,销售业绩千分之二(完成指定目标),客服绩效提成中未发放的部分

绩效奖构成后分为两部门发放,销售部和运营部,根据各部门的考核,由公司上层确定分化比例

销售部由销售部经理考核分配各店铺绩效金额,考核如下:

各店铺绩效奖由店长分发比例,分出客服绩效总奖金,按照绩效奖考核指标用排序发分发奖金 ,考核指标如下:

(店长和客服的分发比例,由店长先制定,并在每月10号前,与客服达成一致)

运营部绩效奖由运营总监分发比例,分出运营部员工绩效总奖金,按照贡献分发

(运营经理和运营部员工的分发比例,由运营部经理先制定,并在每月10号前,与下属员工达成一致)

绩效提成分数统计方式

店长绩效

篇四:淘宝仓储管理 物流管理 考核

“我 们不敢上活动。”2010年,某传统食品企业成立了电子商务部,开始了电商之路。2011年,他们日均单量在200左右。由于负责人营销思路不错,今年日 均单量已经增长到500以上。这家企业有自己的传统仓库,用传统的ERP系统加上仓库人员足以支持日常业务的开展。然而,说起参加活动,他们则忧心忡忡 ——平时每天300的单量已经让20人的仓储团队吃不消,仓储团队是公司各部门共享的,电子商务销售额在公司的总销售额中占不到1/20,但是投入的资源 和人力却最多。更令人难过的是,在之前的一次活动中,店铺日单量超过了3000单,仓库足足发了一个星期,与之伴随的却是发货速度评分急速变绿。

电子商务与物流发展速度的不匹配带来了商家、消费者与仓储及配送结点矛盾重重的局面。库存准确率低、发错货概率高、配送时效难以控制,由此造成的物流评分不高、顾客体验差,进一步影响到成本居高不下的例子越来越常见。

经分析下来,发现商家们在物流管理方面,容易被三重门挡道。

一重门:无系统不流程

门匙:建立系统并与流程匹配

不少商家认为,仓储等于租一块地方请几个人发货,仓库管理无非就是招几个熟悉的人,记牢产品的位置,靠记忆拣货。如果遇到上活动等导致发单量骤然增加的情况,临时招聘钟点工补充人力资源便是解决之道。 无 疑,对于刚刚起步的卖家来说,由于成本控制的原因,这样的做法无可厚非。如果日均发单量上百,库存达到一定规模时,这样的做法容易造成的后果有三:一是信 息无法追溯、分析,仓储库存准确率低,产品本身的库存成本损失;二是一旦操作出现问题没有明确责任人,仓储效率无法提升;三是无法标准化,低下,人力成本 浪费严重。

无论是到从传统品牌商、厂商、外贸商转型来的商家,还是诞生于互联网的纯卖家,要把货物送达消费者手中,都需要经过处理订单的系统、中央仓储中心和物流配送 网络。消费者是交易的重心,他们所需要的物流服务是:正确的产品在准确的时间送达到准确的地址,最好伴随着惊喜。就像到餐馆消费,消费者的要求是:准确及 时到餐,色香味俱全,不要出现送错菜、等太久、菜打翻、有异味、算错帐的情况。

物 流管理要做到高效服务,背后需要系统、流程、优化的体系化支持。电子商务物流操作复杂,让系统显得格外重要。系统的价值不由购买的金额决定,由与流程的匹 配程度决定。通过系统规范流程,并设立督导岗位保证流程执行的规范性,同时将优化后的结果固化到系统中,使之成为可复制、循环的常态,如此一来,系统、流 程、督导、优化四位一体便能够保证精细化运营。

需 要强调的是,电子商务仓储与传统仓库有极大的差异,包裹所含产品的不确定性、目的地的不确定性以及出库频率高对系统、流程、设备提出了更高的要求。因此, 在这过程中,条码化管理成为了必须,建议所有在库的产品都使用条码,并且不同的条码产品存放在不同的库位上,仓储操作人员只需要认得简单的字母、数字,就 可以很准确地找到想要的产品。

打 单区、入库QC区、入库区、库存区、热销品区、复核区、快递公司交接区、退货区等,不同区域需要仔细规划,这些不同区域也代表着操作人员责任的产生与转 移。另外,每个环节记录操作工号,能够使得管理过程中职责明确,一旦发生问题,便于在最短时间找出问题所在,从而使得管理更加标准化,提升效率并带来成本 的优化。

二重门:迷信快递哥

门匙:配送过程需监控

配送管理不等同于快递。可是,商家“迷信”快递员的情况却时时在发生。在此,不妨审视一下自身,下面四点,符合自身情况的有哪几项?

(1)交给快递员挑超区单;

(2)用区域划分指派哪个快递公司,有时也不划分;

(3)配送不算入售后环节,不需要其他人员投入;

(4)顾客因久久未收到货投诉,我再去处理这笔订单。

超区一方面容易造成配送成本居高不下,另一方面客户容易因为超区而放弃订单。至于后三项,使得商家明显处于被动服务状态,直接导致签收率下降。无论符合了哪一项,物流体检评分都可能时降时高,无法掌控。

配 送过程需要监控。当快递的不确定性PK消费者确定性的需求时,商家处于被动的局面,这个局面给消费者可能给消费者带来差的购物体验。现行的解决方案是,通 过系统与人工协作的方式,以商家主动监控的方法做好提前预防工作。出库后的时效监控在于查看应有标准时效与实际签收时效是否匹配,如果一旦出现不匹配,商 家需要主动找出匹配不和的原因,并第一时间进行处理,最佳的结果是让消费者在不知不觉中就已处理完毕。在售后环节,商家更高的价值也往往体现在异常事故的 处理上,商家可以先制定好异常处理规则,使之标准化,哪个环节出了问题,可以让客服及时响应,第一时间进行协助处理。

另外,交由哪家快递公司配送尤其重要,商家可建立对快递公司的KPI考核,对快递公司的服务稳定性、服务范围、时效等方面做出记录和评价,记录需要日积月累,这些可成为选择快递公司的依据,在阶段时间内将订单多交给考核打分高的快递公司,并以此降低超区率。

三重门:牺牲体验控制成本

门匙:管理数据

对 电子商务物流的基础考核为:入库及时率、入库准确率、库存准确率、发货及时率、发货准确率、到达率、及时签收率、签收率、破损率等,考核的目的不在于惩 罚,而在于优化。然而,许多商家平时基本不重视考核指标,只想要控制物流成本。事实上成本的控制极难一步到位完成,也不能以牺牲体验为代价。

电 子商务物流环节会产生很多数据,包括仓储、配送、退货等环节,数据的价值不在于记录,而在于从分析中找到规律并运用,从而找到控制成本的得当方法。具体来 说,从订单分布区域比例中找到分仓的价值,这样可以从配送上降低整体成本,以及提升配送时效,提高消费者的购物体验;从产品动销率中,找出与营销活动联合 发力的点,让补货变得有依据;从渠道订单分布中,找出优化重点渠道,将非重点渠道转化为重点渠道。 另 外一个极易被忽略,但是极其重要的点是逆物流的分析。我们分析过,退货有17个原因,其中“消费者联系不上,不在收货地址”“网购消费者要求退货/拒收” “网购消费者要求消单,但已出货,做退货处理”“货品外包装被拆货品不全”、“发货方要求退回”、“货品错发”、“地址超区”、“质量问题”为最常见的退 货原因。从退货的原因中,找出原因分布比例,降低退货率有利于降低成本。要知道,退货的损失=当笔订单的营销成本+当笔订单金额+库内处理成本+运费+客 户二次购买+潜在客户的口碑影响+管理成本。

对商家而言,物流已直接影响到业务的发展。有专注于产品的商家,也有产品、运营、物流一把抓的商家,大家定位不同。有一点相同的是,电子商务的终极目标应该是服务好消费者,物流管理也必须以此为终极目标,这样才能客观地做好服务。

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