如何增加供应商合作的信息和决心

篇一：如何建立与供应商的合作关系

采购和供应商管理

一、采购主要目标：

目标1 支持运营需要

? 通过采购原材料、辅料、服务项目等来支持和满足运营需要。 ? 满足配送中心的需要，通知交货时间、数量以及物料外观包装、发货及运输单位等相关说明。

? 在新产品研发阶段为技术部门提供支持。 目标2 快速有效地管理采购流程

? 引进可以提高生产率并有利于做出更好决策的采购系统。 ? 发展及培训员工。 目标3 供应商管理

? 根据市场最新状况选择和管理能够在产品成本、质量、技术、配送、服务或新产品研发等方面具有优势的供应商。 目标4 与其他职能部门组织建立牢固的合作关系

? 采购部门必须与营销部门、生产制造部门、技术部门和财务部门建立良好的关系并进行密切的交流。 目标5 支持企业的最终目标和具体目标

? 通过即时制采购的方式减少采购批量、缩短采购时间，为企业减少库存以及仓库管理等方面的成本。 ? 及早暴露问题，以便改进。

目标6 制定支持企业战略的综合采购战略

? 采购人员需要参加公司高层组织的企业发展战略会议。

? 观察供方市场及趋势（例如：物料价格变动，市场短缺，供应商方面的变化），并解释这些趋势对公司战略的影响。 ? 制定符合企业战略思想的供应选择以及应急计划。

二、采购部门职责

职责1 评估和选择供应商

采购人员接受培新的主要内容。保留此权利对采购部来说非常重要，因为它能够避免产生买卖分离。当然，保留此项权利并不意味着在评估和选择供应商时，采购部就不可诉诸任何外部帮助，需要采购部门代表和非采购部门代表组成一个团队，所选择的供应商需要得到所有组员的一致认可。 职责2 审查物料

保留质疑权可以避免符合要求的物料只有最受用户欢迎的一家供应商能够满足。

职责3 作为主要联络对象与供应商进行联系

其他部门在必要情况下也要能够与供应商进行直接的联系，更多部门的参与能够促进买卖双方各类信息和知识的交流。 职责4 制定授予采购合同的方法

不管采购部门直接引领供应商进行谈判还是协调供应商与公司其他部门之间的谈判，采购部门均保留一下几项权利：控制整个流程，作为公司代表与供应商签订合法协议，商议采购价格。

三、供应商评估及选择

1、供应商评估及选择流程

2、供应商评估的标准 企业资质 诚信度调查 质量体系 管理能力 员工素质 财务稳定性 生产及技术能力 交付绩效 信息系统能力

潜在的长期合作关系

四、采购方法及流程

1、招标采购

需求方企业在自由竞争和保证质量、交货期的前提下，以较低价格采购物品的一项活动。

当供应源分散，数量较大的大型采购使用招标的方式比较合理。 招标方法：

公开招标（优势：大海捞鱼，择优选择，选择余地大原则：公平，公开，公正）

邀请招标3-10家（优势：锁定目标 速战速决 节省招标费用 增加供应商中标机会 ）

议标采购：直接邀请 比价议标 方案竞标

注：根据产品来选择招标方式，节省招标成本。灵活应用，不能教条 招标采购成功案例：鲁抗医药 江苏洋河2、即时制采购 优势：

多批次；小批量；快速交货；稳定供应质量 前提条件：

? 生产计划相对平稳、物料需求可预测

? 更大更稳定的订单交给少数供应商，激发供应商良好的绩效 ? 长期协议，小批量交付，可及早暴露质量问题

? 指定供应商对改进运输配送以及包装要求可做出及时的反应 ? 采购方和供方信息沟通无极限 3、采购流程

4、采购流程化中使用的单据

请购单（需求部门提出）、询价单（发给潜在供应商）、采购审核单、采购订单、发货通知单（通知供应商送货地址及收货人）、入库通知单（通知仓库管理人员以及需求部门）、验收报告（验收部门验收用

篇二：如何与供应商建立合作关系

转贴"如何与供应商建立合作关系?"

2007-10-09 15:20

你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？

我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。

让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。

有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”

超级合作，优势明显

我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。

本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。

那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。

在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。

除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通

过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。

要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。 强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。

层层递进，合作无间

那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？ 首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。

制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。 第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。

然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。

在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。

这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？

不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。

第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系

通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。

第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。

合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。

第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。

只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。

超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。

有效合作，准备多多

这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？

最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。

此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。

在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:

·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。

·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。 ·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。

·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。

超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。

衡量标准，逐渐提高

在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。

一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。

超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。

超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。

如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。

长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得

显著的成效

篇三：供应商合作方案

凸凸汽车与道达尔供湖北总代的战略合作方案

汽车后市场未来的竟争是资源之间的竟争，而资源之间的竟争就是线下汽车服务门店的竞争。谁能及时把握信息，掌握优秀资源必将成为永久的赢家。随着互联网经济进程的加快，凸凸汽车和道达尔要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，显现门店资源整合十分重要。汽修服务门店资源整合，一方面是如何让凸凸汽车和道达尔内部的资源发挥最大的效用，更重要的方面是如何将汽修服务门店资源为我所用。建立凸凸汽车与供应商之间长期稳固的合作关系，整合好汽修服务门店资源，提升核心竞争力。凸凸汽车积极响应供应商与汽车服务门店的快速发展需求，充分认识自身特点，确立“以管带销一体化为基础”的观念，使汽车服务门店高效快捷的快速发展成为实现长期发展决策的基础；确立“完善管理系统与优质的供应链产品相结合”的观念，使战略指标经得起公众的检验，确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高战略发展规划的效率和效果。

一、目的：

利用凸凸汽车和道达尔关联的线下汽车服务门店捆绑式营销，解决门店管理难和配料贵的需求，建立战略合作，共(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:如何增加供应商合作的信息和决心)建互利共赢的资源整合方式；

二、合作方式：

道达尔汽修配料供应并配送，客户在凸凸盈+平台购买道达尔合作供应商汽修配料享受最高优惠；

注：为避免线上线下恶意竞争，确保道达尔在线下地推方式销售本品牌的汽修配料以原厂价格供应，而只有通过凸凸盈+平台进行购买才享有优惠；

三、合作优势

道达尔： a、增加线上销售渠道；

b、平台部署资源共享；

凸凸汽车：a、增加供应链资源；

b、配料资源共享

四、战略合作方式

凸凸汽车：为汽车服务门店提供一些列汽车服务解决方案（产品、技术、服务），并包括配料采购商城；

道达尔湖北总代：为汽车服务门店提供一些列汽车服务所需的配料，并包括通过平台购买的配送服务；

维修厂客户：作为汽修服务门店的代表；

支付宝：作为凸凸盈+平台上的配料采购交易中间担保；

注：需要凸凸汽车、道达尔和客户都要开通支付宝业务，线上支付/转账都通过支付宝完成；

合作方案<一>——中大型汽车服务门店：

1) 、汽车服务门店通过店内的凸凸盈+管理平台的商城功能点击下单购买道达尔

合作供应商物品（如：道达尔机油）；

2) 、确认物品类型和数量后，汽车服务门店需要在线上支付20%-30%的预付金，

作为物品定金；（此预付金是通过支付宝进行支付）

3) 、凸凸盈+平台确认客户下单并付款成功后，会自动将订单信息转为平台采购，

通过平台的采购模块向道达尔合作供应商下单购买物品（如：道达尔机油）；

4) 、道达尔合作供应商接受下单，准备物料、在规定的时间内将物品配送至汽车

服务门店，并通过平台的配送功能确保门店按时签收；

5) 、平台配送确认客户正常签收后，系统会通过支付宝自动将物品剩余货款授权

扣款进行冻结，收货后30天内自动将货款的70%-80%通过支付宝支付给道达尔合作供应商；

6) 确认半年内所购物品没有售后问题后，支付宝会将剩余10%-20%货款支付给道

达尔合作供应商；

7) 道达尔合作供应商根据回款情况给予凸凸汽车5%-10%的返点；

注：

a. 在客户正常下单后，合作供应商配送物品期间由凸凸汽车为客户做担保；

b. 在客户签收物品付款后的半年售后期间，凸凸汽车为合作供应商做担保；

c. 线上线下物品需要保持一致，只是线上的价格会比线下的价格低廉，但是不能形成恶意竞

争关系；

合作方案<二>——小型汽车服务门店：

1) 、小型汽车服务门店通过店内的凸凸盈+管理平台的商城功能点击下单小额购

买道达尔合作供应商物品（如：道达尔机油）；

2) 、确认物品类型和数量后，汽车服务门店需要在线上支付100%货款；（此货款

通过支付宝进行支付）

3) 、凸凸盈+平台确认客户付款成功后，会自动将订单信息转为平台采购，通过

平台的采购模块向查询小型汽车服务门店附近的合作门店库存，并给指定合作门店下单购买；

4) 、合作门店接受下单，准备物料、在规定的时间内将物品配送至小型汽车服务

门店，并通过平台的配送功能确保门店按时签收；

5) 、配送确认客户正常签收后，系统会通过支付宝根据回款情况给予合作门店5%

左右的返点；

6) 收货后30天内自动将货款的90%（优惠价）通过支付宝支付给道达尔合作供应

商；

7) 道达尔合作供应商根据回款情况给予凸凸汽车5%-10%的返点；

注：

a. 在小型客户正常下单后，合作门店配送物品期间由凸凸汽车为客户做担保；

b. 在客户签收物品付款后，凸凸汽车为合作供应商做担保；

c. 小额物品销售比批量物品销售价格高；

五、合作疑点说明

1) 平台用户量积累？

? 现以市场推广先行，预计在年底可以累积2000种子用户；

? 产品策略：凸凸盈+平台基础功能可供门店客户免费使用；

? 凸凸盈+平台主打门店管理和营销，在通过多版本迭代时增加用户的粘度； ? 在产品推广上采取线上渠道和线下地推相结合的模式；

2) 资源积累及商城粘度？

? 选取门店高频需求的配料在线上进行销售；

? 对线上销售的商品选用品牌配料；

? 线上购买相比线下购买存在一定的价格优惠；

? 线上购买会根据消费金额兑换积分，可以用积分换取平台新功能使用权或兑换

采购优惠；

3) 商城支付、供应链和物流多端合作？

? 平台商城支付会对门店客户累积信用积分，积分高的门店客户享有延长付款的

待遇，积分低的门店客户会得到缩短付款时间间隔的惩罚；

? 会根据商城下单及付款方式制定采购客户端，可以查看下单、物流和付款等相

关信息；

? 会根据商城下单信息制定物流配送服务端，可由合作厂家配送人员在移动端进

行配送确认；