可口可乐员工辞职申请

篇一：可口可乐公司管理

可口可乐公司管理

（一）对管理的认识

管理是什么？是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。

在日常生活中，人们往往把管理同领导等同起来，把管理和经营混为一谈，其实，经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的，彼此之间既相互联系，又相互区分，在概念上有相互交叉处，更有显著的不同之处，下面一节中，我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析，以便对管理这一概念有更深入的理解。

1、经营和管理

经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。

企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。

要把一个企业办好，除了做好管理工作外，还要根据企业内部和外部的实际情况，对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究，把研究结果变成科学的决策和实际行动，尽量获得更大的经济效益，这些就是企业的经营。

2、管理和领导

在现代社会中，领导这一现象随处可见：每个国家都离不开执政党和政府机构的领导，企业 离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导，

军队离不开各级军官的领导，

即使是在非正式组织中，也存在一个相对权威的人领导着组织内的成员。

在现实生活中，不少人认为管理与领导是同一个概念，他们之间没有什么不同，似乎领导过程就是管理过程，两者之间没有明确的界限。实际上，管理和领导是两个不同的概念，两者既有联系又有区别。

领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。比如组织中的参谋人员所从事的工作是管理工作，但不是领导工作。管理是指管理行为，而领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。比如，作为企业的领导者会见重要人物，参与谈判，出席一些公共活动。

领导与管理的范畴既有包含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，特别是上下级关系，这是管理活动中的核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象还包括财、物，管理不仅要处理人与人之间的关系，还要处理财与物、物与人、人与财的关系。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。

领导和管理属于两个不同的行为层次，但是它们密切相关、难以分离。领导活动的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等，领导从整体发展的目标出发，着重于争取赢得良好的外部环境；而管理是为了保证领导确定的目标，着重于维护和加强组织的正常秩序。

（二）公司的认识

可口可乐公司是全球最大的饮料公司，先后为消费者推出超过450个充气和不充气饮料品牌。包括被视为全世界最有价值的品牌可口可乐?；在内，公司还拥有其他12个价值数十亿美元的品牌组合，包括健怡可乐?；、芬达?；、雪碧?；、可口可乐零度?；、维他命水、动乐?；、美汁源?； 和Georgia?；咖啡等。公司是全球排名第一的充气型饮料、果汁、果汁型饮料和即饮茶和咖啡饮料提供商。通过全球最大的饮料分销系统，200多个国家和地区的消费者以每天15亿瓶的比例享用着公司的饮料。秉承打造可持续社区的持久承诺，公司专注于保护环境、节约资源和推进业务经营所在社区之经济发展的计划。

1、激励制度

长期以来，可口可乐公司旗下的可口可乐瓶装公司一直都很重视员工激励。为了鼓励员工做好工作，该公司投入了不少资源，经常为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。然而，公司的激励政策有一个大问题：没有人跟踪这些政策的实施效果。

大部分的激励项目都是过去一直在实施，或者是按领导的要求来开展的，而不是考虑如何与公司战略相一致，或者是带来更好的投入回报（ROI）。

2、管理制度

在可口可乐（中国）有限公司，"人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起"苛刻的制度管理”几个字。但是，可口可乐（中国）有限公司提出的却是"铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。"以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。”

3、沟通制度

一般人认为，可口可乐业务庞大，经理人肯定没有什么时间来与下层沟通。但是这种想法在可口可乐系统是绝对错误的。在这里，管理层与基层联络相当紧密：总经理每月会安排一天的时间用于与员工沟通上访，每周至少到市场走访一到两次。在2003年4、5月非典流行期间，甚至达到了天天与员工一起在市场。这正是公司层级之间紧密和谐的高度体现。

4、人力资源开发与培训制度

重视员工培训，是可口可乐公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。

可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

（三）公司在管理上突出表现

一、在人才管理方面：

最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，绩效考核包括中期考核和年终考核。

职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。 通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。

可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，就已

经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力。

二、在战略管理方面：

“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地，必须要朝这个方向走！

精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里面人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱除来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用；策划、监控渠道促销；制定渠道事务工作流程；评估渠道业务员的工作；渠道开发等等；

在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作的效率并真正实现对市场的无缝覆盖！

从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行。现代渠道也就是超市、大卖场、连锁便利店的崛起，已经成为城市居民消费购物的主流场所，而过去的士多店却日益消亡。可口可乐也应该顺应时势的发展，及时的将渠道重点从过去的零售转移到现代渠道上来。

（四）应用管理学相关知识说说自己作为公司领导如何管理该公司

如何管理每个企业都有权力的存在，企业中的每一个管理者都有着不同的权力。这些 权力是管理者管理的助手，但不是唯一。如果管理者把权术管理运用的不好， 不但会达不到预想的效果，甚至还会起到相反的作用。 权术是控制的误区 管理的四项基本职能（计划、组织、领导、控制）是一个有机的整体，不可 割裂，否则就很难有很好的结果。控制职能作为管理的

最后一个环节，在管理过 程中起着反馈和调节的作用，使项目不至于偏离预计的轨道，非常关键。然而如 果控制仅仅是管理者用来耍弄权术、彰显威名的手段时，就不再是管理的工具， 而是管理的拦路石。 谁都不愿有玩弄权术的上司，可是有很多管理者笃信这一套。那么在面对玩 弄权术的上司时，员工如何应对？一般在这种情况下，会出现三种状况：

1、以权术对权术，用博弈的心态来对待管理者:面对管理者的显威、打压， 员工暗记于心，在工作中与管理者耍滑头，阳奉阴违，今天你不让我好过，明天 我让你难过，使得企业的执行能力大为下降，秩序一片混乱。

2、卑颜屈膝、委曲求全的生存之道:这样的员工一般是对上级唯唯诺诺，不 敢有任何想法，老板的想法是绝对得执行的政策。这样的人员被老板收服，却是 庸才，对企业建设毫无意义。

3、以“直”来对抗权术:“直”即指正直、直面、直言、据理力争、公正无私。 实在没办法，也只有“良禽择木而栖”了，三十六计走为上。 企业明确的组织目标，就是追求企业利益最大化。如果管理者的个人目标已 经远远背离企业组织目标的初衷，这种管理者的权术越多，运用得越娴熟，企业 受到的伤害就越大。 其实权术控制是最失败的管理。为了实现组织目标，是让员工被动地执行， 还是让员工认同组织目标，发自内心地、主动地、创造性地为企业工作呢？答案 不言而喻。很多企业管理者在分配任务的时候，喜欢命令式的“填鸭”，遇到有个 性的下属偶尔疑问或“反弹”，便认为下属不服从管理，挑战管理权威，轻则“凉 一凉”，重则坐冷板凳、免职。好像整个组织只有自己的声音，实际上是“哪里有 压迫，哪里就有反抗”。

那么对于管 理者和人力资源部门来说，怎样才能对人员进行科学的管理呢？

1、要有正确的人力资源理念:企业经营就是将企业资源进行优化配置，产生 效益。人力也是资源，而且是能动的、有创造性的资源，要坚决反对“人力是费 用”的错误理念。

2、必须加强和下属的沟通:这种沟通是双向的，是形成决策、政策和制度的 重要过程，是充分听取各方意见的完善过程。一个自己参与制定的决策、政策， 下属执行起来积极性就高。如果将控制术转变为主动沟通，则中国的管理者成熟 矣！ 每个人都有自己的个人理想，同时又都在企业工作，是企业的一员。如果个 人的阶段性计划和企业的阶段性要求相一致， 那么合作成本要小得多。 作为企业， 主动地帮助每一个员工做好职业规划，帮助其进步和成长，才能让每一个员工都 人尽其才，真正做到让员工开心工作、享受工作。

3、合理授权，充分监督:用人可疑，疑人可用。完善公正的用人机制，公开 透明监督机制，

篇二：可口可乐案例分析

可口可乐：劳务派遣风波

1．可口可乐公司介绍:

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陈述：

被指劳务派遣员工处境糟糕，这家全球饮料业巨头被几名中国大学生送上了舆论的风口浪尖。在几位中国大学生的心目中，这次可口可乐公司绝对称不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大学生关注可口可乐小组”在网上公布了一份28页的《可口可乐调查报告》，这份报告指出，全球最大、最受尊敬的饮料公司正在中国故意逃避法律和社会责任：可口可乐中国系统存在大量派遣工，这些工人处于公司最底层，干着最危险、最苦、最累的工作，工作时间最长，工资却最低，而且还被拖欠甚至克扣。

中央民族大学研究生杨郑君等9位大学生经历一个月时间，通过打工和采访形式完成了对可口可乐5家装瓶厂和4家供应商的调查，调查的结论令他们感觉“失望和震惊”。例如在他们的报告中，装瓶厂之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可达到90％，月工作时长最多可达到330小时，工资却低于最低标准，很多人还未上任何保险。

大学生还发表了《致姚明和刘翔的公开信》，希望能依靠代言人和公众人物对可口可乐公司施加压力，以改善工人的处境。

可口可乐公司公关部人士表示会尽快了解真相，而被调查的主角之一杭州中萃随后对此做出了书面回应，驳斥的方面包括：鉴于饮料生产行业的季节特性要求，通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43%；派遣工工资从未低于国家和地方劳动部门规定的标准，并按照劳动合同按时发放；该企业所有用工在签订合同后均按国家法律规定投保五险，每个雇员均有独立的保险号等。

12月16日，可口可乐总公司及被调查的4个工厂均发表声明，对调查报告指责的“非法收取进厂费”、“克扣、拖欠派遣工人工资”、“职业安全防护措施缺乏”、“工伤没人管，工人被人打”、“工人吃不饱饭，伙食极差”、“挨打挨骂！超长时间加班，休息时间少”，“工作强度极大，不买保险”等问题，一一予以否定。

大学生的私下调查和公司的回应是否还原了更多的真实性，这还需要进一步证实。但是，这次事件的发生却折射出中国劳动派遣与企业用工方面存在着问题。

3.焦点问题分析

一、对劳动派遣适用那些岗位的争议

派遣工是与劳务派遣公司签订劳动合同的员工，而劳务派遣公司又与用工单位签订劳务派遣集体合同，对于用工单位来说，这种形式更加灵活、成本更低，也可以避免更多的劳动纠纷。《劳动合同法》第66条规定：“劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。”

这份调查报告称，很多派遣工在可口可乐装瓶厂工作时间都在两年以上，最长甚至达10年。并且很多工作岗位都是长期性、基础性而非临时性、辅助性的岗位。

但是，可口可乐公司却回应说鉴于饮料生产行业的季节特性要求，杭州中萃通过第三方劳务公司提供少部分派遣工作为用工补充，但比例从未超过雇员总数（2692人）的43％。

东莞公司派遣员工占公司用工总人数的21％。而且，每年旺季用工不等于长期用工，生产线上大部分是派遣工，不代表整个工厂大量使用派遣工。

事实上，这也就折射出了劳动合同法的漏洞。2008年5月8日向社会征求意见的《劳动合同法实施条例（草案）》试图对“三性”（临时性、辅助

性或者替代性）作出规定：草案第三十八条称，用工单位一般在非主营业务工作岗位、存续时间不超过6个月的工作岗位，或者因原在岗劳动者脱产学习、休假临时不能上班需要他人顶替的工作岗位使用劳务派遣用工。但这一条在今年9月18日公布的《劳动合同法实施条例》中被删除。另外，对劳动派遣工占公司甚至是某个生产部门的比例是否也应该有所规定呢？这也是未来劳动合同法亟需完善的地方。

二、关于加班时间的争论

可口可乐公司劳务派遣员工实行综合计算工时工作制是否可行？是否合法？虽然可口可乐公司相应回应中明确说明劳务派遣员工办理了综合计算工时工作制的审批手续，但办理了审批手续是否等于可口可乐公司实行综合计算工时工作制没有损害劳务派遣员工的利益？

根据《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》(劳部发[1997]271号)第五条规定：“依据劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第五条的规定，综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。??综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，??延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。”

我们对照可口可乐调查报告所介绍的广州装瓶厂的工作时间为例的话(前提为广州装瓶厂以季为周期综合计算工作时间，一、二、三月为一个季度，之后月份依次类推)，那么在2008年7月劳务派遣员工的工作时间为312小时。按照2008年7月的工作时间计算，其中休息日为8天，实际工作天数应该为23天，单月超过的工作时间为128小时。由于8、9月不是生产淡季，综合平均计算下来单月的加班时间已经严重超过了平均每月不得超过36小时的标准。这也说明可口可乐公司违反《劳动合同法》第六十二条第一项规定：“执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护，”没有履行用工单位应当履行的义务。

而加班工资、节假日工资如何结算的问题，也是值得我们反思的。

三、关于用工单位与劳动派遣单位关系的质疑

事实上，《可口可乐调查报告》中除了对包括克扣、拖欠工资、劳动合同违法和信息隐瞒、工资低于最低标准、超长时间加班、职工安全防护措施缺乏等八个方面提出指控外，同时也指出“劳务派遣公司严重违反劳动法规，可口可乐对此却不管不问”。

报告发表后，可口可乐东莞厂表示，已经对派遣工的伙食进行改进。东莞厂在声明中表示，对派遣工未能吃到东莞厂给付东区人力资源每人每天16.5元的伙食标准的问题，该公司已责成派遣单位立即加以纠正改进。并派公司行政管理人员直接参与管理派遣工的伙食，并采取措施，保证了派遣工吃饱吃好。

尽管如此，派遣工人的利益已经受到了损害，报告中提到许多问题，虽然有些偏颇，但是却反映目前劳动派遣制度上存在着一些漏洞，使得很多企业利用它们钻了法律的空子。

4.思考总结

人才派遣服务可以通过为公司提供灵活的用人方案，提高其商业运作效率及企业管理的弹性。一些公司会通过劳务派遣的形式降低人力成本，从而提升公司财报业绩。派遣员工以及其他弹性制员工在发达国家中普遍存在，人力资源公司万宝盛华估计派遣员工在发达国家

约占公司总用工人数的20％。

新《劳动合同法》实施后，企业在人力资本投入方面经受较大的压力，更多的中国公司开始采用劳务派遣的形式雇佣员工。一些被劳务派遣的员工处于弱势地位，他们期望劳务派遣公司的集体合同能够帮他们争取到公平的薪资水平和保险保障，但实际情况中常常不尽如 人意。可口可乐公司此次劳务派遣风波的根源亦在于此。

事实上，可口可乐公司提供的待遇其实在业内已经算是不错的了，但是也存在着重重的问题，这就表明我国目前的劳动制度还存在着很大的缺陷。就目前的一些实际情况来看，许多单位更加把劳动派遣作为一种逃避责任和降低用人成本的方式，出现了“逆向派遣”等形式，严重干扰了正常的用工顺序，也极大的打击了一部分劳动者的积极性，不利于劳动力市场的建康发展。由此看来，劳务派遣的有序管理，涉及的不仅是一些劳动者的待遇问题，也是能否保护劳动者正当权益和劳动力市场有序发展的有效保障。

所以笔者认为，尽管《劳动合同法》的颁布确定了劳动派遣的一些权利和义务，但是这还远远不够，劳动派遣的用工形式有待规范。

从2007年12月28日《工人日报》刊登的《劳动和社会保障部对劳务派遣用工有了明确标准》(http://news.xinhuanet.com/politics/2007-12/28/content_7326787.htm)得到答案，即：全国人大法工委已向劳动部给出答复，答复确定了劳务派遣用工形式的三原则：临时性、辅助性和替代性。所谓辅助性，即可使用劳务派遣工的岗位须为企业非主营业务岗位；替代性，指正式员工临时离开无法工作时，才可由劳务派遣公司派遣一人临时替代；临时性，即劳务派遣期不得超过6个月，凡企业用工超过6个月的岗位须用本企业正式员工。 但这一条在9月18日公布的《劳动合同法实施条例》中被删除。

出现上述这一情况，利益集团的游说无疑起了很大的作用。当然，目前我国缺乏国家层面的工作分析系统，清晰界定每一个岗位的职责和任务等，使得法律制定者在界定这些临时性、辅助性的岗位时确实有一定难度。必须进一步细化劳动派遣适用的行业、职业、岗位类型，加强用人单位在劳务派遣用工形式中的责任，原则上，用人单位固定的主要工种或者岗位不能接受劳务派遣方式，能使用正式员工的不应使用劳务派遣员工。国外给了我们很好的借鉴。例如，法国的劳动力派遣行为通常适用于临时性工作岗位，并对临时性工作岗位进行了列举规定，如替代缺勤地和劳动合同中止的劳动者的工作；企业经营活动临时增加的工作、具有季节性特点的工作等，同时禁止长期性、持续性的工作岗位使用派遣劳动力。日本劳动派遣最初仅限于制造业，后放宽到医疗服务领域、医院、诊疗所、助产所、老人照顾等业务领域。

由此可见，目前我国的劳动派遣形式还须在法律和制度上加以完善。其中其用工形式的规范化最主要的争论还是体现在对临时性、替代性和辅助性岗位的界定上，这就需要职位分析和岗位分类系统等的建立。只有在此基础上，才有实现同工同酬的可能性，从而使劳动者的权益得到更好的保障。

5.参考文献

[1]张威武，劳务派遣无序发展“架空”劳动合同法山东人力资源和社会保障，2010年第10期

[2]秦文献，论逆向劳务派遣的法律效力，企业经济2010年第10期

[3]中华人民共和国劳动合同法实施条例

[4]找法网http://china.findlaw.cn/gongsifalv/gongsifalunwen/10079_2.html

[5]人民网http://mnc.people.com.cn/GB/8538017.html

[6]人民网http://mnc.people.com.cn/GB/8531032.html

篇三：成功企业案例 可口可乐

世界食品企业发展案例研究4：可口可乐

供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-24

一、概况

可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖，位居2008年《财富》500强第275位。可口可乐通过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日销量超过15亿杯，2007年品牌价值达670亿美元，是世界第一品牌，2007年营业收入288.57亿美元，利润59.81亿美元。

可口可乐拥有近400个饮料品牌，主要有：Coca-Cola（可口可乐）、Coke（健怡可口可乐）、Diet Coke（健怡可乐）、Fanta（芬达）、Sprite（雪碧）、酷儿等。“Qoo”是可口可乐公司的商标，另外，弧形瓶、“Always”（“永远系”）图标、波浪形飘带图案、可口可乐圣诞老人设计及可口可乐北极熊设计也属可口可乐公司所有。

从1927年开始，可口可乐就已经在中国投资。到1948年，上海成为美国境外第一个年销售量超过100万箱可口可乐的重要市场。1979年，可口可乐重踏中国国土。截至2005年，可口可乐已在中国投资12.5亿美元，建立了29家装瓶公司和35个工厂。作为本土化的积极推行者，可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，99％的员工为中国本地员工。目前，中国已成为可口可乐公司全球第四大市场。

二、发展历程

1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店。

1888年，亚特兰大药剂师艾萨坎德勒收购可口可乐股份。

1893年，可口可乐公司成立。

1904年，可口可乐公司产品销量首度超过100万加仑。

1908年，可口可乐产品到达亚洲，在菲律宾开始销售。

1923年，罗伯特·伍德夫成为可口可乐公司领导人，并组建了可口可乐出口公司，作为专门负责可口可乐国际发展的子公司。

1927年，可口可乐公司在中国天津及上海设立装瓶厂。

1933年，上海可口可乐厂成为美国之外最大的装瓶厂。

1935年，可口可乐海外部成立。

在二战后的几年中，Cola-cola占有近70%的可乐市场。二战结束后，可口可乐开始建立国外特许经营体系。

1948年，中国成为美国本土之外第一个年销售量突破100万箱的市场。

1955年，第一罐罐装可口可乐问世。

1972年，撤销了可口可乐出口公司，将其业务纳入总部，并将公司的经营活动按地区分成三大片：美洲部分、欧洲及非洲地区、远东及太平洋，从组织结构上加强国外业务的管理。

1981年，Roberto Goizueta被选为可口可乐公司的CEO，开始再造国外特许经营体系。

1982年，可口可乐公司买下“哥伦比亚影院”

1989年后期，将其在“哥伦比亚影院”所拥有的股份以50亿美元的价格卖给了索尼公司，把这些钱大部分用来投资建立新的瓶装生产线。

1998年，全球第三大苏打水制造商加德伯里·思维普奇同意以18.5亿美元的价格，将其在美国以外的软饮料企业卖给可口可乐公司。但是，这笔买卖只成交了一部分。这份协议包括斯奇维普、辣博士、加拿大浓缩果汁以及分布在很多国家的酷士（Crush）牌果汁饮料。

2000年，可口可乐公司与美国在线（America Online）结成行销联盟，跨入网络领域。

2001年，可口可乐公司向IBM公司购买了技术支持，成为数字媒体档案中记录其所有广告和品牌历史的公司之一。同年，可口可乐携手雀巢，组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场。接着，可口可乐又与宝洁、迪斯尼公司达成合作协议。

2002年，可口可乐公司与“依云”水饮料品牌所有者格罗普·丹诺达成协议，同意由可口可乐公司负责“依云”在北美市场的销售。

2008年9月，可口可乐公司宣布计划以现金收购中国汇源果汁集团有限公司。若收购成功，将为可口可乐公司增强在中国的业务提供一个独特的机会。

三、经营模式的演变

1.早期经营模式

可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式的雏形，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和

地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严格标准、积极推进本地化策略等方式控制装瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”，合同中规定浓缩液的价格、授予装瓶商地区独家经营权。

这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功，消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。

2.应对竞争环境变化的创新经营模式

20世纪70年代末，竞争环境发生了变化：饮料市场竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术，交货技能和方法。特许装瓶商模式已逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。

为应对竞争环境的变化，可口可乐创新多种新的经营模式，主要有：

（1）扩大消费者的范围——顾客选择

扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品”消费者的概念。

（2）成为价值链的管理者——价值获得

不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展。

（3）对销售渠道进行重组——战略控制

从满足消费者的需求出发，转变与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。具体做法包括：收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液；对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户的市场营销；引导装瓶商进入高利润领域；对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。

（4）关键业务的确定与拓展——范围界定

主要包括：强调低成本的销售渠道建设策略，加大在高利润销售场所的销售规模；建立全球化的战略同盟，如与麦当劳、迪斯尼；加快产品的系列化开发。

（5）进军国际市场——当地化战略

公司致力于与若干东道国的大型的、先进的骨干装瓶商合作，为所在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉美、澳大利亚、东南亚等地建立了强大的骨干装瓶商网络。

（6）从追求市场份额转变为努力增加股东的价值——资本运作

可口可乐采用资本运作等有效手段，增加股东的价值。其解决方案是成立可口可乐装瓶商控

股公司，对收购的装瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余51%上市公开发行。