华为企业文化的一个特征是,只要有新增长点就不能追求完美,追求完美就不可能有新增

篇一：华为的企业文化(第三版)

华为的企业文化（第三版）

中国式基业长青的企业文化基因 从优秀到卓越的企业文化逻辑

全国各地新华书店及当当网等均有销售

推荐理由：向华为学习什么

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011年，华为营收达到2039亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011年华为销售收入达2039亿元，截至2011年12月31日，华为持有可用现金流为572亿元。

“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。

《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。

不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。

序言：

成功基因三：企业文化

美国著名管理专家托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。

任正非在《致新员工书》中写道：

“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、 “满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”、“棉袄就是现金流”等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家的学习样本。华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。狼性精神使得华为常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

华为的企业文化中另一个具有辨识度的东西是《华为公司基本法》。这个基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。任正非表示：“避免陷入经验主义，这是我们制定《华为公司基本法》的基本立场。”“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

作为一个具有改革精神的企业，华为也不断地在企业文化上进行修补。与多数陷入困境中才决定要进行改革的企业所不同的是，华为总是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，这也是因为任正非广为人知的忧患意识。

“冬天总会过去，春天一定会来到。我们要趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这个严冬。”“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,

而是危机感。”“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”

目录：

华为的企业文化

第1章 华为文化生生不息

第一节 打造领头狼

第二节 初期的口号文化

第三节 “群众运动”

第四节 “床垫”文化

第五节 企业文化小故事

案例链接：中兴通讯高压线

第2章 华为“基本法”

第一节 统一公司内部思想

第二节 使中高层达成共识

第三节 很快结束历史使命

第四节 只是一个假设系统

专题1：对两个企业文化问题的思辨

专题2：企业文化的变革

案例链接1：克服企业文化变革的阻力

案例链接2：企业文化变革的路径

第3章 华为文化的思想基础

第一节 活下去是根本目标

第二节 成为世界级领先企业

专题：企业文化的作用

附录：不在华为看华为

第4章 华为的核心价值观

第一节 艰苦奋斗

第二节 自我批判

第三节 以客户为中心

第四节 尊重人才

第五节 烧不死的凤凰

第六节 重视研发

附录：讲述华为人的故事：1991年我们在蚝业村

第5章 企业文化氛围营造

第一节 缓解心理压力

第二节 接受高雅生活

第三节 打造学习型组织

第四节 军事式的文化

第五节 细节文化

第六节 价值观的传承

附录：销服体系积极推进“掺沙子”行动

案例链接：思科的价值观

第6章 以客户为中心

第一节 满足客户需求

第二节 层层贴近客户

第三节 “感动客户”

第四节 普遍客户关系

第五节 客户化解决方案

附录1：任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由

附录2：市场体系要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光

专题1：企业存在的理由是什么

专题2：价值增长战略就是基于顾客价值创新

案例链接：德鲁克：客户就是老板

第7章 华为文化的落地与传播

第一节考核企业文化

第二节 塑造“华为人”

第三节 质量文化建设

第四节 国际化的企业文化

第五节 企业内刊

附录：企业文化小故事：融入海外，由“吃”开始

专题1：论企业文化落地“路径”

专题2：杰克·韦尔奇：企业文化在实践中的贯彻

案例链接：联想："入模子"

第8章 危机文化

第一节 繁荣中的危机意识

第二节 时刻保持清醒的头脑

第三节 为过冬准备好棉袄

第四节 给员工一条黄丝带

第五节 保持合理的成长速度

附录：华为，你将被谁抛弃

案例链接：企业文化与企业家文化

案例链接2：防患于未然

第9章 文化的特征就是服务

第一节 要善于合作

第二节 以服务为宗旨

第三节 成本控制是健康要素

第四节 为中华民族的振兴

专题：企业文化：不是“文”，是“化”

案例链接1：在思科品味“抠门”

案例链接2：寻找微软的企业文化

第10章 启示篇

第一节 客户需求是华为发展的原动力

第二节 高绩效的企业文化

第三节 创新是华为文化的最好表达

第四节 要向先进学习

参考文献

后记

文摘：

第5章 企业文化氛围营造

我们要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。为此，我们使用为客户提供的服务作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活方式在北京和上海已经比较普遍，只要多花一些钱就可以实现。

——华为总裁 任正非

第一节 缓解心理压力

国内媒体习惯把联想称为中国最大的IT企业，认为华为只是一家通信公司。而下面的文字可以说明华为才是国内最大的IT企业。国际标准组织DMTF宣布，华为已获选加入DMTF董事会，成为第14个董事会成员。DTMF组织全球IT行业合作起来，致力于系统管理标准的开发、验证、推广和应用。华为的加入将进一步加强DMTF在IT行业的影响力

根据调查，在IT行业工作的员工都面临着巨大的压力，如果不能很好地调适自己，不能积极、开放、正派地面对人生，很可能会难以跨越“困惑”、摆脱痛苦，患上忧郁症、焦虑症。下面这张表虽说是日本IT行业员工的现状，但其在网上却深受国内IT人员的共鸣。

篇二：企业文化思考题及答案

? 面对中国目前的“企业文化热”，应有那些理性思考？ 改革开放这么多年，很多企业发展起来了，俗话说：创业难，守业更难，企业发展到一定规模，会遇到发展缺乏后劲的问题，很多生产流程都固化了，很难突破和创新来提高产量、质量以降低成本，同时“林子大了，什么鸟都有”，怎样统一员工的思想，明确企业和个人发展的目标，怎样调动员工的工作热情就需要一种企业氛围，这种氛围就是靠不断积累的企业文化建设来营造的。每个发展到一定阶段的企业都在说企业文化，但真正能做起来并坚持的并不多，需要有卓越的领导和富有激情和方法的办公室人员

? 为什么说企业文化是构成企业核心竞争力的关键要素？

P23企业文化的概念

企业文化的意义在于赋予企业强大的生命力，增强企业的核心竞争力。

企业文化是孕育企业核心竞争力的软环境，是企业核心井真理的关键构成要素。文化具有极强的同化力、约束力和影响力，具有强大的向心力和凝聚力，使全体员工自觉地为实现组织的目标而努力奋斗。企业文化影响力是企业核心竞争力的源动力。企业文化本质上是企业员工拥有的知识，是企业核心竞争力最深层次的内涵。

企业文化具有核心竞争力的显著特性。企业文化是企业在多年的经营过程中逐渐积累形成的，是企业员工的思想偏好、行为模式与企业理念的反映。正是企业文化形成过程性与时间性决定了企业文化的异质性，因而难于模仿，难于复制。

? 从海尔、联想和华为企业文化案例中，你得到了哪些个性和共性？

P11、13、14简单介绍三个企业的企业文化。

三个企业企业文化的共同点。高度重视企业文化的建设； 在发展中形成的企业文化体系； 文化与战略的配合；建设学习型组织；

三个企业企业文化的不同：海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是"迅速反应、马上行动"；联想比较突出的特色是"亲情文化"。华为“狼性文化”。

一个企业要想得以长期的发展，必须要建立一个适合自己公司的企业文化。注重创新、以人文本、诚信。并且在经营过程中发现企业的缺点、不足不断更近企业文化，最终找到适合自己公司的企业文化。

? 怎样正确认识企业文化的经济价值和社会价值？

答：经济价值：１）企业是市场经济发展的产物，企业文化的形成受到市场经济发展的制约市场经济的客观规律和法则往往通过企业文化作用于企业的各项经济活动。2）优秀的企业文化体现着企业成功的经营管理特色，体现着企业对顾客“诚”、“信”之道。3）优秀的企业文化体现着以人为中心的根本思想。4）优秀的企业文化往往能够促使企业进一步深化改革。社会价值：1）企业文化是优秀传统文化的体现和弘扬。

2）企业文化是新的社会文化的“生长点。

? 如何正确认识企业文化管理与制度管理

可以从以下五个方面进行认识和了解：

1、企事业文化管理包括制度的建设和制度管理。企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

2、一个组织开始可能没有制度，但是，不能没有文化；在企业文化的导向下，逐渐的形成制度。

3、明确文化理念，并在正确、先进的文化理念引导下，制定、完善、执行管理制度；

4、制度的实施和执行的效力，反映企业文化的建设成效，企业制度管理服务于企业文化管理。

5、企业文化只具有方向性，而制度带有强制性。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

? 如何正确认识企业文化管理与人力资源管理的关系? 企业文化是需要实现的目标，人力资源管理的作用是保证目标实现的过程。

企业文化与人力资源管理的理论内涵

（一）人力资源管理的含义

人力资源管理是指各种社会组织对职工的录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。

（二）企业文化的内涵及基本特征

1.企业文化的内涵。它是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特

点的价值观、信念和行为方式。

2.企业文化的基本特征。企业文化作为一种文化，具有以下几个基本特征。一是独特性。二是难交易性。三是难模仿性。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系。

（三）企业文化与人力资源管理的理论关系

1.人力资源管理对企业文化的影响。人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，为企业创造最大的利益，使企业达到最大的绩效目标。良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，最终达到人力资源管理的目的——企业取得最大利润。

2.企业文化在人力资源管理中的功能作用。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天，企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、激励、人才培养和行为约束等功能。

人力资源管理的导向功能。人力资源管理整个流程从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划，每一个环节都与企业文化相关。主要表现在：首先，在人力资源的招聘中，要将企业的价值观念与用人标准结合起来。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。

? 如何理解企业文化体系各构成要素的地位、作用及相互关系？

企业价值观、企业精神、企业伦理道德规范、企业形象。 企业文化构成体系的四部分在企业文化整体中所处的地位分别是：企业形象处于文化结构的表层，对组织成员起着影响、感染、教化和引导作用。企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层，对组织的言行起着引导和制约作用。企业价值观和企业精神处于企业文化结构的深层，是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次。

? 联系实际说明企业价值观的三个层次及其相互关系 ★ 文化核心

组织对待自身及利益相关者的总的看法和根本观，核心价值观是文化的基本要素。

文化核心决定了文化的基本方向，是一个组织能否长期持续发展的基础。企业文化核心的产生源于一个企业的缔造者对于企业事业的假设，支持企业使命远景的实现。

文化核心代表着一个企业对“人”的核心价值观的要求，企业文化核心与企业员工核心价值观的一致性是实现“人与组织和谐”的基本前提。

★ 文化风格

组织在不同发展阶段，为配合实现自身战略目标而呈现出的阶段性文化类型。

文化风格体现了文化的适应能力，是一个组织能否有效实现目标的保证。一个企业依据自身战略目标，在不同阶段需要不同的文化风格，并遵循着螺旋式上升的路径。企业起始的文化风格则更多的是要根据不同企业自身所具有的特点来决定。

文化风格代表着一个企业对企业“人”的核心能力的要求，企业文化风格与企业员工核心能力的一致性是实现“人与组织和谐”的持续保证。

★ 文化形式

组织基于文化理念及文化风格的外在明显行为表现、品质和物理特征(如员工行为及商标、建筑、文件等可见特征) 。

文化形式是文化理念及文化风格的有形成果，它基于文化理念及文化风格，同时在其被推广的过程中，又不断巩固及强化文化理念及文化风格。在同样的文化理念及文化风格下，企业文化形式也不是一成不变的，会根据现实环境的不同而随之变换。

如为了表达对女士的尊重，在出门时，男士一般会让女士先行；然而当我们面对的是一扇旋转门时，对于男士来说，表达其对女士尊重的最好方式是先行一步，将门推动，再让女士随之跟入。

? 联系企业经营实际阐明如何正确处理好“义与利”的关系

写作提示：

1. 企业价值观的定义。 P62

2. 目前中国企业在“义与利”中的选择趋向。

3. 结合理论、成功企业例子，分析从可持续发展的长远眼光看，企业应怎样培养正确的企业价值观.如海尔

? 结合实际论述如何培养有个性的企业精神 培养企业的个性文化，关键是要抓住企业自身的特色所在，并努力将企业的个性发挥到极致。企业的个性特征，有些是与企业的所有制、行业、地域、成因等因素息息相关，与生俱来的，有些是企业家和员工有意识地培养起来的。 （1）发扬独特的文化品格。所谓企业文化品格，是企业文化特征的拟物化，也叫企业象征，以一种事物作为企业的象征，起到总领企业文化体系的作用。文化品格是企业运营活动中所表现出来的品质、品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体评价性的概念。例如海尔集团的“海尔是海”已经家喻户晓；陕鼓集团，以鼓风机为主导产品，结合西北风的特点，以“乘浩荡长风，鼓磅礴大气”的风之格作为企业文化的象征，给客户和公众留下了深刻的印象；而中建一局五公司，以建筑业的鼻祖鲁班作为企业形象的代表，并围绕“鲁班”开展了一系列的活动，塑造了独特的鲁班文化。 （2）倡导文化的价值倾向。根据企业所处行业特点、历史沉淀、所处的地域特色、领导核心层的特质、员工群体的特征，借助分析模型，明确企业文化的类型，以此为导向，倡导企业的个性文化。比如，万科的爵士乐文化，爵士乐在合奏中有一个主题的框架，然后又在一个固定的和弦变化之下发挥每一个乐手即兴的演奏水平，他们只有一个主旋律的总谱以及一个和弦的变化图，而其余的都完全依靠演奏时的临场发挥，这是万科倡导的统一价值观前提下，充分授权，鼓励个性的文化一致。再如，3M公司的创新文化举世闻名，创新对于这家致力于研发和技术的公司而言，无疑是最重要的，鼓励创新，充分授权便成为这个企业的一个特色。海尔的服务文化也是深深印在顾客的脑海中。 （3）塑造精致的企业名片。所谓企业名片，就是企业内部组织的有关企业文化的特色活动，这些活动由于独具特色，不拘一格，成为企业一道靓丽的风景线，可以称之为企业的一种名片，成为该企业特有的象征，例如江淮汽车、莱钢集团的学习型组织建设，云天化集团下属三环化工公司的合唱团，中钢集团下属邢台机械轧辊公司的创新文化，等都在公司的大力推动下，发展成为具有企业名片效应的文化活动。 （4）持之以恒的就是最有特色的。所谓个性文化，就是能够将大家认为没有特色或者做不到位的东西，做到位，坚持不懈地做到细节，就会变成为这个企业的特色文化。很多优秀企业之所以具有优秀的文化，在某种程度上是由于他们在特色文化上发挥到极致，甚至达到偏执的地步，触犯了这种文化，就如同走入禁区。宝洁公司倡导人本文化，一名新员工从得知被录用的那一天起，就会收到未来部门同事的祝贺，并将入职流程和行程安排详细地介绍给他，让他还没有入职就能够感受到集体的温暖。

? 论如何利用企业文化的传播规律促进企业文化的快速发展

企业文化作为一套个性化的符号体系，只有通过传播才能实现意义符号对人的精神塑造和行为指引。企业文化传播具有传播形式迭加效果倍增律、传播场共振律、传播对象扩散律、传播行为模仿律、传播程度与企业文化风格关联律以及传播主体与受众对立统一律，在企业文化传播实践中认识和掌握这些规律，有助于实现传播效果的最大化。

1企业文化传播形式迭加效果倍增律

企业文化传播形式的有机组合和迭加，带来的不仅是传播效果量的迭加，而是质的倍增.企业文化传播方式迭加是一个无限制的扩大过程，在一定范围内，能够优化企业文化的传播方式，使得传播所产生的价值能量呈几何极增大。

2企业文化传播场共振律

根据布迪厄(Pierre Bourdieu)的“场域”理论，在社会文化场之下，企业内部还具有自己相对独立的文化场。现代工业社会，企业成为社会经济的基本细胞，是社会经济文化发展的主要推动力量。

3企业文化传播对象扩散律

早期的企业文化传播对象，仅仅集中于企业内部的少数高层管理人员和技术骨干。随着文化时代的全面到来，实施先进的企业文化管理成为企业现代管理方式调整的趋势，客观上要求企业必须以全体员工为中心，因此，企业文化传播的对象逐步扩大到全体员工，每一个人都成为企业文化宣传的对象。

4企业文化传播行为模仿律

法国社会学家塔尔德认为，模仿是人类的本性，人类所有的行为都是在重复某种东西，客观意义上讲，就是一种模仿。相互模仿的个体所组成群体的综合就构成了社会，社会最基本的关系是模仿，人们借助模仿而进行信息的交换和文化的传播。

5企业文化传播程度与企业文化风格关联律

企业文化的传播推广程度，不仅取决于企业的重视程度及传播活动方式的选择实施，还取决于企业的文化风格。企业风格就是企业的个性特征，日本管理学家上野明认为，“正如每个人都具有自己的个性一样，企业也有自己的特色或独特的性格，这些独体的性格可称为企业风格。

6企业文化传播主体与受众对立统一律

对立统一律作为马克思主义唯物辩证法的核心与实质，揭示了事物内部对立双方的统一与斗争是事物普遍联系的根本内容，是事物发展的根本动力。

? 当一个企业的文化严重不适应形势的发展时，如何通过价值革命重建一种健康的企业文化？ 答：企业由企业上次人物发动，他们多半都已经或正在成为企业的核心企业家。企业价值革命通常涉及这样几个方面：1）企业价值革命是企业最深层的文化革命，它可能是局部的也可能是整体的。企业价值革命一般价值观的变革。这种变革既可能涉及对企业整体的深层把握，也可能涉及对企业环境变化的重新认识。2）管理哲学与管理思想变革。这种变革是企业家灵魂深处的变革。3）企业经营思想变革。有关企业的经营规模、范围、对象、目的(或目标)、手段、角度等等都多次出现重大变革。

? 为什么说企业员工是企业文化建设与管理的基本力量 P140+

人民群众是创造历史的真正动力，是社会进步推动的基本力量。在企业文化建设中，企业员工是推动企业生产力发展的最活跃的因素，也是企业文化建设的基本力量。企业文化源于员工在生产经营实践中产生的群体意识。企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。

? 为什么说“优秀的企业文化多是在社会大环境的影响下，由企业与市场内外力量相互推动、共同

铸就的”？ 优秀的企业文化是一种共同的价值趋向，是在社会大环境的影响下和冲击下慢慢形成的。企业文化的兴起是企业管理的内在要求，随着市场竞争的日趋激烈下，企业通过强化管理意识，创新管理思维、改善管理方法，提高管理水平，以人文为基础，对人进行管理，不断激发员工的创造性，而塑造形成企业集体信念的优秀的企业文化。在市场经济的大环境大背景下，在长期的生产经营过程中，面对激烈的市场和复杂的社会政治环境，企业不断调整企业发展方向和经营战略，企业家处理好社会公众的经济、社会关系以及内部分工协作关系和制度。

阿里巴巴的供应商欺诈事件的直接的直接原因是对那些供应商的资质审查不严，但是其实是在市场经济的大环境下，网络商务企业的经营运作没有相对等的企业诚信度，企业文化管理中的价值观面临严峻的挑战，公司的价值观出现严重问题，阿里巴巴没有完全解决对下属诚信行为的有效监督、有效控制、有效预防 ，再正确的企业文化，也需要在市场大环境下，在企业内外部长期渗透，逐渐达成全员的一种共同的价值体系与共识，优秀的企业文化才能铸就。

? 在企业文化管理中,为什么要强调一体化和群众参与 企业文化是一个企业价值观和行为标准的集中体现，是从企业整体发展的角度对全体员工提出的期望与要求，影响着企业员工的行为习惯和工作方式。一个方向明确、统一系统的企业文化体系会为员工的工作开展提供清晰的方向指引和明确的行动指南，有利于员工工作的开展和团队凝聚力、战斗力、执行力的提升。相反，如果企业文化内容不统一，会造成员工的无所适从，也无法实现“以文化人”的团队建设目标。

企业文化的价值实现是让精神、理念、价值观转变为员工的具体行动，最终推动企业的持续、健康发展。员工参与企业文化建设，可以提高员工学习企业文化的积极性，提升员工对企业文化的认知和认同程度，有利于企业文化价值的实现。相反，如果企业文化建设工作搞成了几个人的工作，缺少员工参与，就不能形成互动，文化业就成了标语，文化建设也就成了形象工程，不能对企业发展产生实际的推动作用，反而会造成企业资源浪费、降低团队凝聚力。

? 联系实际，论述如何建立科学的企业文化评价体系 企业文化评价，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。完善的评价体系，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

1 企业文化评价应该是一种常规性管理。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

2 企业文化建设评价的定位与意义

自“企业文化”概念的提出到企业文化理论的形成，再到指导企业的实践，进行企业文化建设，至今只不过二十几年的时间。然而，企业文化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。进行企业文化建设评价，就必须明确企业文化建设的定义，对企业文化建设这个评价主体的基本内涵有一个清晰的了解，进而有助于理解企业文化建设评价的意义

3 企业文化建设评价的原则

企业文化建设涉及面十分广泛，对企业文化建设进行评价是一个较为复杂的课题，为了使对企业文化建设进行的评价更加客观、科学，我们确定了企业文化建设评价的四条原则，及系统性原则和定量与定性相结合的原则、时效性原则、比较性原则、客观性与可行性原则

4 企业文化建设的评价思想

企业文化结构的解析对于企业应用企业文化理论、培育优秀企业文化有着重要的价值。我们对于企业文化的评价，需要依据其内在结构分层进行，在评价每层时又要对基本构架点进行观测。企业要按照企业文化层和层之间的功能关系，从精神层开始评价，然后到制度层，最后再到物质层。在实际操作中，不同企业由于所处行业以及自身情况的不同，可能在具体指标的权重上有所差别，而在评价指标体系的模型选择上没有不同

5 建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

6 企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

? 中国企业在导入CI过程中最容易陷入哪些误区，如何克服？ 1.观念上的误区 何谓企业形象？一般认为它是社会公众对企业的看法和印象，这是一种很有代表的观点。这种说法并非错误，但其片面性很容易给人们以观念上的误导，从而导致CI战略选择出现严重偏差。一些人认为企业形象既然是社会公众对企业的看法、观念，那只需公关部门想法获取社会公众对企业的支持和合作，就可改变社会公众对企业的看法。这种观念就把CI战略变成了单一的公关战略。 无论从观念还是从实践来看，对企业形象认识问题有待于深化。CI导入塑造企业形象是渗透到企业机体的一项变革活动。通过策划，有目的、有计划地改变企业形象，其目的在于：一方面强化企业的经营管理，增强企业体质，提高企业竞争能力；另一方面对企业形象进行系统、规范统一的塑造是为了提高企业的生存能力，为企业长远发展打下基础。也就是说，制订CI战略，应该从企业实际着眼去分析把握企业形象。

认识上的误区 CI战略是企业的经营战略，是现代企业造就名牌、商战制胜的利器。但同时又必须保持清醒的头脑，切莫把它当作包打天下的万能工具。CI能解决企业的一些问题，但不能解决企业的所有问题，如果一个企业不追求技术进步，产品定位不准，营销战略错位，即便导入CI，也难以造就名牌。时下，我国一些广告公司、设计公司为了招揽业务，往往向企业作不切实际的宣传，似乎只要导入CI，销售额就自然上去，名牌也就水到渠成，这些都是认识上的误区。

指导思想上的误区 一些企业在CI导入过程中，片面追求速度，不讲质量，陷入急功近利的误区。CI导入成功，并非一朝一夕，它牵涉到企业经营的方方面面，既是企业外在形象的更新，更是企业内在形象的革命。形象塑造是一个渐进的过程，只有经过艰苦的量的积累，才会有希望达到质的飞跃。综观世界，诸多公司在其成长过程中，无不以CI理念为核心，始终如一地以公司确定的价值取向为原则，坚持不懈地规范企业行为，自始至终追求卓越的产品质量和完善的服务，经过几十年甚至上百年的努力才塑造了名牌形象，在竞争中显示了强大的威力。

篇三：华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析

（一）公司简介

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

（二）企业文化的含义

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。

（三）华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 。

敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。

勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的(来自:WwW.CssYq.com 书业 网:华为企业文化的一个特征是,只要有新增长点就不能追求完美,追求完美就不可能有新增)积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。当然，在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障。

团队合作，共享成果。军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。

（四）狼性文化是柄“双刃剑

狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来，也显现出我国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。

一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？结果大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。 教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

在现代社会上，在企业管理方面，我们需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华

为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。

华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部员工的压力无疑也为之大增，在高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。

（五）对于案例的分析及感想

狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长。

然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受，或离职或精神失常或累死，严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性，这也是导致员工流失的原因。

面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化对华为来说是必要的，但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，同时变革要有针对性与可行性。

在全球化背景之下，国际化是每个企业做大做强的必由之路。要走国际化道路，进一步经营国际化，企业文化是非常重要的。华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则，融合世界关于权利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。

适度放权，多点关注员工，缓解其压力。在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本，从激励因素入手，重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。

加大对企业文化的创新力度，这是非常关键的。企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核

心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，成为企业核心竞争力的重要支撑。没有创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业经营失败，就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。

（六）参考文献

1．尚航标 《中国企业战略管理研究丛书》，经济科学出版社，2012-08-01

2. 王永德 《狼性管理在华为》，武汉大学出版社， 2010-04

3. 余胜海 《华为还能走多远》，中国友谊出版公司 ，2013-04

4. 石楠 《华为人,你懂的》，清华大学出版社 ，2012-05

5. 余胜海 《解密华为:中国制造的通信技术帝国》 ，中信出版社，2011-09

6. 乔飒 徐本磊 浅谈战略管理与企业文化 《经济研究导刊》 ，2012年24期

7. 舒辉 《企业战略管理》，人民邮电出版社，2010-12-1

8. 钟洋 《关于企业文化在战略管理中的作用浅析》，233网校论文中心，2011-11-01

9. 汪春风《企业文化的现代化》，中国营销传播网，2013-09-18。

10. 文库出版社 《华为企业文化案例分析》 。