华为软件培训计划

篇一：培训计划以华为公司为例

一、培训需求分析

（一）培训需求分析背景

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率。随着万科企业股份有限公司的不断进步和发展，对销售人才的需求也日益迫切，如何打造一只优秀的销售团队，不断提升企业的销售水平，对企业的未来发展有着重要的意义。面对2013年房地产企业既有机遇又有挑战，因此公司为进一步开拓市场，决定对在职的销售人员进行培训需求分析，希望借助培训使公司营销人员提高营销水平，提升营销业绩，推动公司更好更快发展。

（二）培训需求分析原因

1、从今近期的销售业绩看，部分销售业绩与预期的营销目标存在一定得差距；

2、经过多方观察，本公司虽然对销售岗位的工作流程有明确的规定，但是销售人员在实际工作中没有严格按照工作流程进行，多余和冗余步骤较多，影响工作效率和工作目标的完成；

3、投诉电话数量增加，反应部分销售人员在销售过程中没有按流程走，程序错乱。

（三）培训需求分析目的

通过此次培训需求分析，与销售人员进行良好的沟通，了解关于销售岗位工作流程方面的培训需求，更好的帮助培训，使得销售人员充分了解销售岗位的工作流程，优化工作流程，提高营销水平，提升销售业绩，完成销售目标，更好的为客户服务，促进企业的快速发展。

（四）培训需求调查对象

1、调查部门：万科企业股份有限公司人力资源部

2、调查对象：公司销售部的销售人员

（五）培训需求的调查方式

在本次培训需求分析过程中，主要以访谈的方式进行。

由于本次培训主要是针对销售岗位的工作流程，所以此次访谈提纲的设计主 要是围绕工作流程，对在职员工进行访谈。主要是了解他们对已有工作流程规定的认知程度，并收集在职员工认为应该加强培训的部分和环节。通过访谈提纲结果的分析，了解在职的销售人员的工作流程与本公司规定的工作流程之间的差距，便于制定培训内容和明确培训的侧重点，使得本次培训更具有针对性。

（六）培训需求材料来源

1、员工档案表与绩效表

2、销售人员的岗位说明书

3、访谈收集信息（访谈提纲见附表）

（七）培训需求分析的时间安排

1、2013年5月4日：准备工作，准备相关材料

2、2013年5月5日—4月7日：设计并完访谈提纲

3、2013年4月8日—4月10日：分析相关材料，撰写培训需求分析报告。

（八）培训需求分析报告

篇二：华为新员工入职180天详细培训计划

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。本文分享了华为新员工入职180天的详细培训计划，值得借鉴。

▌第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

? 1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时

间不少于1分钟);

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? 2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业

规划与兴趣爱好。

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? 4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责

人是谁。

? 6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天

的工作量及工作难点在哪里;

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? 7.让老

同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：

一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

▌第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

? 1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问

题找哪个人，如何接内部电话等;

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? 2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的; 5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

▌第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

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? 1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值; 4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一

刀切;

▌第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性

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和开放性。

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? 1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性; 2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性; 3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;

▌第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

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? 1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励; 2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享; 3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们; 4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

▌第6阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天)

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

? 1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的

高度，找到自己的目标和方向;

? 2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道

一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换; ? 3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人

心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

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4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属; 3

? 5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;

▌第7阶段：总结，制定发展计划(180天)

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

? 1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有

理、有据、有法;

? 2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方

面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

? 3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真

实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

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? 4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标; 5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次; 6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;

▌第8阶段：全方位关注下属成长(每一天)

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

? 1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、

多关心、多帮助;

? 2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的

进步给予表扬、奖励;

? 3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

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篇三：华为AP新员工培训计划

员工培训计划（两周）

1、 5。19 上午 AP项目介绍

培训资料：海外AP验收业务推行培训资料060517.ppt

2、 AP项目中验收环节的意义 5。19 上午

3、 5。19 下午 信息安全培训

培训资料：

SCM员工信息安全承

信息安全系列宣传

信息安全知识常识

诺书.doc资料.ppt测试试题.doc

4、 5。23下午 独联体验收工作推行思路介绍

培训资料：

独联体验收工作开

验收授权基准表.xl

展思路.docs

5、 5。24－26 行政物品验收操作指导（资产、挂资产操作、文具）：

行政实物类采购验

行政服务类(PO)验

行政单据类采购验收流程V1.0.doc收流程V1.0.doc收流程V1.0.doc

俄罗斯华为工程合

文具类的接收操作

无系统支持行政采

资产类采购验收操

作操作指引（待完善）指导.doc购验收操作指导书.doc作指引.doc

费用复核流程.doc

6、5．29－31 费用复核流程：

固定资产判别指导书：资产判别标准操作

行政复核固定资产指导v2.1.doc编号操作指导书.doc

委托收货操作指导：行政复核异地委托收货操作指导书.doc

工程服务验收操作指导 ：已附

验收管理电子流测试：链接已发（需要一天时间）

7、6．1－3 内控：

CHECKLIST模板.xls自检（Checklist）

自检报告模板（011

操作指导书060125.doc7）.doc

日常管理：

海外PO验收复核收

贵重物料管理规定4

海外物流文档管理

中央收发监控部单

据号编写规则0217.doc.2.doc规范.doc据管理规范.doc

授权方面：

验收人员责任清单1

验收业务例外授权

验收业务授权与行

.doc与行权操作指导.doc权管理规定V1.0（0602

8、6．4－6 验收环节模板资料：

行政物品入库单.xl

行政物品入库单Eng

行政物品提货单.xl

行政物品提货单Eng

行政物品退货登记

s.xlss.xls表.doc

行政物品退货登记

表Eng.doc

9、 6。7－8 回顾复习，培训考核。以试题的形式考核，80分以上及格。