华为内部控制案例分析

篇一：华为财务案例与分析

《财务案例与分析》

财务分析报告

二 ○ 一六 年 五 月

目录：

一、公司简介

（一）公司（二）股东和董事会 （三） 公司业绩 （四）主营业务

二、行业状况及同行业竞争者

（一）行业竞争者简介

三、因素分析（纵向分析）

（一）收入（二）盈利能力 （三）市场份额

（四）融资分析

（五）投资及研发力度 四、总结

（一）战略分析（二）前景分析 （三）公司治理 （四）存在问题

一、公司简介

（一）公司

华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司丰厚的原始资本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道路。目前是全球通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信息与通信设备供应商！

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。

（二）股东和董事会

华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成， 代表全体持股员工行使有关权利。[9]公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至2014年12月31日）， 参与人均为公司员工。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

2016年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘 、孟晚舟 、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

（三） 公司业绩

1987年，创立于深圳，成为PBX交换机代理商。

1989 年，自主开发PBX。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心。

1998年将业务推广到全国主要大城市。

1999年，开始在国外成立研发中心，在印度。 2002年，海外销售额达5亿元。

2005年，华为海外销售额首次超过国内销售额。

2008年：华为在移动设备市场领域排名全球第三。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，市场份额位列全球第一。

2008全年共递交1737件PCT专利申请，排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2009年：无线接入市场份额跻身全球第二。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件。中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一

2014年：《财富》世界500强中华为排行全球第285位。全球第三大手机厂商。世界500强中唯一一家没有上市的公司。

2016年，BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为的排名第50位。

4.主营业务

华为产品和服务具体包括以下几个方面：

1.

服务

2.产品

业务涉及到的行业有：

1.公共安全2.教育3.政务4.医疗5.轨道6.油气7.电力8.制造业9.金融10.零售11.影视传媒12.酒店

篇二：华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析

华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析

我第一次知道华为手机是在大一的时候，一个同学买了华为的手机，我拿着用了几天，那是我第一次接触智能手机，对它的印象自然就比较好，后来看到它的宣传语：不仅仅是世界500强，感到很惊讶，因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌，为什么是世界500强，所以就科普了一下华为这个品牌。

华为最早是做通信技术出身的，在那个年代，很多企业为了赚钱，进行了各种各样的变革，但是华为始终坚持着自己的乌龟精神，不被外界的花花草草吸引，坚持走自己的道路，一步步像乌龟一样走到今天，取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就坚定自己的目标，并朝着目标不断奋斗，不管外界环境如何变化，华为也会想只乌龟一样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就是艰苦创业，在华为初创期，遇到各种问题与困难，华为人都坚持不放弃，正是因为华为经历了创业的艰难，所以更懂得珍惜和分享。在华为文化中，很重要的一条就是分享文化，现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山，所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。除了这些，华为还有服务文化，任正非曾说过一段朴素的话：“华为的钱都是客户给的，不为客户服务还能为谁服务？”身为华为人，要时刻以服务客户最终服务国家为目标，为了服务，还要时刻进行自我批判，只有坚持紫气批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为建立了完善的公司治理结构，由董事会，监事会和股东会构

成，股东会是公司最高权力机构，对公司增资，利润分配，选举董事监事等重大事项作出决策；监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事会，高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督；董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理特色就是轮值CEO制度，独立审计师制度和员工控股制度。

华为是百分百由员工控股的企业，公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份，其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会也就是股权分配委员会，由全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利，至今已有超过六万人持有华为公司内部股票。员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一年发一次红利，自动滚入本金。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，当时华为公司正处于创业期，为了市场拓展和科研投入，出现了融资困难，所以华为选择了内部融资，内部融资风险小，不需支付利息，同时可以激励员工努力工作。华为选择这样的融资方式，增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

2001年，华为遇到了发展史上的第一个冬天，此时，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励员工的一种虚拟的股票，激励的员工可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制

能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

2003年，华为的出口市场受到SARS的影响，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

华为的员工控股制度与华为的企业文化是紧密联系在一起的，员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。华为的文化是分享文化，这项制度很好的体现了分享文化。

华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO由3名副董事长担任，轮值期为六个月，依次循环。轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为公司季度，年度经营结果负责，没有时间学习、充实自己。而轮值CEO的另一大好处就是相关决策由集体共同作出，避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时规避意外风险带来公司运作的不确定性。这也与公司的群体奋斗文化高度契合，公司的成败不系在一个人身上，而是由多人共同承担。

华为还采用独立审计师制度，审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。独立的审计可以避免公司内部徇私舞弊，预防经济犯

罪和财务漏洞，更有利于与提高公司形象和公众的信任。这也代表华为公司想要展现给公众的诚信文化，诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

除了这些文化以外，最能代表华为公司的是它的狼性文化，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的精神；三是群体奋斗。狼文化首先在华为的企业文化中体现的就是危机感，有压力才能有动力。曾有其他企业的人评价这样评价华为：华为员工的眼睛都是红色的。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干，要求每一个人从点点滴滴做起，面对市场，要在很小的范围内深挖下去，做好核心业务。华为在强调风险精神的同时，也不让员工吃亏，奉献者肯定会得到很好的合理的报酬，这也是华为采用高薪制度的原因。

华为另一大文化就是创新文化，华为在国内和国际上拥有众多的专利权，其数量在全球处于领先位置，仅次于松下，西门子等国际品牌。华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为秘密武器。华为在公司内部建立了有效的内部创新激励机制，华为要求每年的(转 载 于:wWw.cssYQ.COm 书 业 网:华为内部控制案例分析)研发投资额不得少于百分之十，并且专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流程的关注其专利申请；专利墙的设置也给予发明人荣誉，极大地激发了研发人员进行技术创新的积极性。目前，华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在线管理。华为通过对研发的投入和保护进入世界市场，取得了突出成绩。但是华为鼓励的创新并不是盲目的创新，而是有价值的创新。例如华为总裁任正非说，不要开发

手机操作系统，因为苹果的IOS系统以及安卓系统都已经做得很好很完善了，而华为若是投资大量的资金去开发操作系统，也不一定会获得用户的认可，在这个方面，还不如直接用现在的系统。

而华为的创新文化不仅仅表现在发明专利上，从另一个角度来说，华为的轮值CEO制度、员工控股制度不也是一种创新吗？华为的企业文化中有床垫文化，以前被指是罔顾公司员工的健康，压榨员工的劳动力，后来华为进行了创新，将加班用床垫变成午休用床垫，既关心员工的健康，也不改变床垫这一激励文化制度，现在的床垫变成了华为的精神支柱。这也是文化的创新与发展。华为文化给了我们很多启示，企业文化决定企业核心竞争力，塑造独具特色的企业文化，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成真正的文化。

其实，华为的治理结构一步步走到今天是不容易的，选择这样的制度是华为内部治理的明智选择，虽然华为并未上市，但是这样的公司内部治理结构在业界成为了经典，没人可以复制华为的道路。企业管理需要制度管理与文化引导相结合，而这点华为做得可圈可点，基本上文化与公司治理及内部控制相契合，正是因为这样，华为才能够发展成现在的大公司，在国内及国际上都具有一定的影响力，而我相信华为在将来也能发展的更好。

篇三：华为企业案例

华为公司战略分析

1. 公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

1.1. 公司发展历程

2009年

? 无线接入市场份额跻身全球第二。

? 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ? 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。

? 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。

? 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的

最具创新力公司前五强。

? 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解

决方案站点。

2008年

? 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

? 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

? 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一

代无线网络。

? 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全

球第一。

? 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请

公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2007年

? 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。

? 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。

? 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

? 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。? 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运

作总成本，减少能源消耗。

2006年

?

?

? 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。 推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精

神。

2005年

? 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

? 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

? 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业

务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2004年

? 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

? 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

? 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

? 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

? 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

? 在美国设立四个研发中心。

? 加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

? 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

? 海外市场销售额达1亿美元。

1999年

? 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级

认证、CMM5级认证。

1997年

? 推出无线GSM解决方案。

? 于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1995年

? 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1992年

? 开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1990年

? 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1988年

? 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1.2. 公司近年财务情况

2010年，华为的销售目标为360亿美元。

1.3. 公司组织架构

1.3.1. 公司股本构成

华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

1.3.2. 公司治理架构

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