人力资源管理论文
目录摘要....................................................1一、太原安踏自营店面基本现状分析....................-2-(一)店面简介及人员构成...........................-2-(二)店面人员现状.................................-2-（三）人员流失情况...............................-3-二、太原安踏自营店面人力资源管理中存在的问题.........-4-（一）缺少高素质高学历的员工.....................-4-（二）店长缺乏对人力资源管理的认识................-4-（三）人力资源开发不足，忽视店员的教育和培养......-4-（四）店长缺少对店员之间的沟通...................-4-（五）业绩分配不太合理...........................-5-（六）员工对店面管理的参与程度低..................-5-三、太原安踏自营店面人力资源管理的对策..............-6-(一)提高店长素质，树立正确的人才观................-6-（二）公司管理层要重视店面的人力资源管理..........-6-（三）建立良好的沟通渠道........................-7-（四）建立合理的业绩分配体制.....................-8-（五）加强导购培训，提高店员对店面管理的参与度....-8-四、结语............................................-8-参考文献.........................................-9-内容摘要：美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。随着我国经济的发展,服务行业即将成为我国的主导产业,零售行业服务员的队伍也日益发展壮大。零售行业是一个劳动密集型的服务行业,做好零售业服务员人力资源管理很重要,但是现实中,零售业人力资源管理观念落后,缺乏科学性有失公平性,基层管理人员素质不高，不注重对零售业服务员的激励作用。因此,如何从现代人力资源管理角度出发,提高零售业基层店面人力资源管理水平,是一个我们值得思考的问题。关键词：人员素质沟通人力资源管理-1-一、太原安踏自营店面基本现状分析(一)店面简介及人员构成太原亿川商贸有限公司作为安踏（山西）分公司，创建于2005年1月。主要经营安踏品牌运动鞋、运动服、运动配件、时尚鞋及童装系列等。现已在山西三十多个地市，拥有了300多家专卖店及店中店。在太原市的柳巷商业中心有八家安踏专卖店，都是安踏自营店。自营店面通常有一名店长与一名店助或收银构成店面核心领导团体。然后就是导购和实习导购。相对大的店面如钟旗、柳二和钟旗店面往往会有两名带班来进行辅助管理。带班常常由资历较老或销售较好的导购来担当。但带班实质也是导购，没有参与管理的权限，说白了就是领着大家干活的。简单来说，单店人员的结构较为简单。(二)店面人员现状1．店面导购人员的特征（1）年龄偏小,一般来自于农村。由于店面招聘时一般要求年龄不超过25岁,所以服务员年龄一般在20岁左右。目前,导购一般属于90年左右出生的,城市里90年左右出生的收入压力较小,大部分都不愿意从事零售类的工作,从事导购工作的一般是来自于老少边穷地区的,这些地区的年青人没有上大学之后,进入城市打工的首选就是服务行业。(2)学历低,整体素质不高。根据社会相关人力资源调查资料显示,零售业导购初中及以下学历约占总人数的24%;高中及中专学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4.66%;本科学历的仅占约总人数的0.34%。这是因为,一方面是受我国文化观念的影响,很多有本科学历的人耻于从事零售业导购工作,一般在零售企业工作都选择做管理层;另一方面从事导购需要的同样是体力劳动,大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难.(3)男女比例相差很大,根据统计,目前零售从业人员中,服务员男女比例为1∶3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性比较细心和周到,较适合做服务工作,二是长久以来,顾客比较习惯女性服务员为之服务。2．店面人力资源的现状-2-（1）导购流动性强,离职率高。零售业服务员流动率高达80%,这是因为零售业一般不与导购签订正式劳动合同,企业与导购之间没有稳定的雇用关系。因此,在工作期间,零售业可以根据服务员的工作表现,企业的经营好坏随意的解雇服务员;服务员也可能因为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开企业。导致零售业服务员流失的原因有多方面的,经过统计,依次得出流失的原因为:服务员想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因.（2）导购工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因,导购周一至周五的上班时间为倒班制。早班为从早上8点半开始工作到下午三点半；下午班为下午2点半到晚上9点半到10点，有时候会加班到晚上11点后。中午与晚上只有半个小时的吃饭时间。而周六日服务员则需要从早上八点半一直上到晚上九点半十点，甚至于加班到晚上十二点。长时间的劳动量使得导购一个个都是身心疲惫。并且第二天还得重复前一天的劳动量。可见服务员的工作强度之大。并且导购需要经常性的无偿加班。从事较为繁重的体力活。店面到货与店面之间的调货通常在周一到周五。平均一周内每天的工作时间在十小时之间。（3）职业发展潜力小。服务从事的都是简单的体力劳动工作,企业一般没有进行职业培训,服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短,服务员如果没有提升到管理层,由于年龄的关系,一般怀孕以后就不会从事服务员工作服务员工作时间不长,企业也考虑到成本的原因,也没有必要为服务员进行职业发展规划。（三）人员流失情况在安踏店面人员流失的情况极其严重。举一个很简单的例子：我曾在2010年七月至九月暑假期间在安踏钟旗店做了两个月的暑期工，当我在2011年一月以管培生的身份回到安踏钟旗店实习的时候店面的员工除店长、店助外我一个也不认识。钟旗店面的员工配置大概是十到十二人，只有不到一个季度的时间人员就换了一批，可见员工流失有多么严重。安踏导购的招聘普遍依靠店面招聘，在淡季时一名新员工有时连三天也待不到就会选择离职，即使留下来的人在一个月内由于承受不了强大的工作压力而选择离职。能够坚持下来的员工少之又少。很少有有资历的导购。-3-二、太原安踏自营店面人力资源管理中存在的问题（一）缺少高素质高学历的员工安踏属于体育运动品牌，基层导购构成趋于年轻化。安踏是第二大民族运动品牌，有着良好的发展趋势。但是在终端销售渠道中极少有高学历高素质的人才的加入，同样的服务型店面如麦当劳、肯德基。他们的人员素质要远高于民族企业的店面的人员，其中的原因值得我们思考。（二）店长缺乏对人力资源管理的认识安踏店长的晋升一般都是从导购开始，成为带班，成为店助，然后一步步上升到店长的位置，这样的店长经验丰富是肯定的，但是相对较低的学历和人员素质也造成了一些先天的不足。例如店长的管理普遍依靠经验管理，他们对于现代化得管理方式知之甚少，几乎是个人有个人的管理方式，个人有个人的一套，考核店长的标准就是单店的销售业绩而非综合考评。同时也就导致了店长这样的心理：我只要把货品管好，把货品销售出去，把业绩做上去就好了，导购的走与留并不是影响店面业绩的关键。即使一个导购也没了，也还会有新的导购来。正所谓是：铁打的营盘，流水的兵。只要有店长在，店面就不会垮。这样的店长某些优秀品质是值得肯定的。但现代化的经营并不是只依靠个人的努力就能完成的，因此，店长对人力资源管理的认识缺乏直接导致了店面现代化经营程度低，较高的人员流失率。（三）人力资源开发不足，忽视店员的教育和培养销售型的店面新员工入职往往会对员工进行基础的店面规章制度的培训，以及简单的产品知识和销售技巧的培训，对于企业文化和员工职业生涯的规划方面的培训少之又少，因此员工对企业的整体了解较少，仅仅是知道把货品卖出去，然后赚提成。这就为以后员工的流失埋下了严重的隐患，毕竟员工对企业没有全面了解，缺乏对企业的认可度和忠诚度。同时，也没有企业文化对他们潜移默化的影响。所以造成了店面员工经常招，但是天天缺的现状。店员经常性短缺，缺乏经验丰富的导购，直接导致店面业绩没有有太大的起色。（四）店长缺少对店员之间的沟通-4-安踏店面员工的年龄普遍偏小，各方面都不是太成熟，有一部分导购他们是第一次进入社会。面对这些情况安踏店长并未对他们有效的沟通来了解他们的所思所想，反而更多的是讽刺与批评，当他们取得成绩需要鼓励时，店长也没有及时的奖励，哪怕是口头的嘉奖。销售行业的竞争是激烈的，但并不代表我们就应该漠视人与人之间的关系，很多年轻的导购会由于自身的压力太大得不到宣泄而选择离开店面，店长与员工之间的沟通往往都是命令和要求甚至于惩罚，这样只有上行沟通，而缺乏下行沟通的店面，只会导致导购在学到相应的技能后离开安踏，去跳槽到竞品企业，如中国乔丹、特步等企业。业内都把安踏戏称为“安踏培训学校”，专业培训导购。（五）业绩分配不太合理在店面中导购的首要任务是做销售，依靠卖出产品来赚取提成增加自身收入，因此在安踏店面考核导购业绩的标准就是个人的销售额。但店面工作却不仅仅是销售，比如货品的整理、卫生的清洁、库房的整理、卖场的维护及新到货品的入库等等繁琐的工作。这些工作的高效完成，同样会对销售起到了关键性作用，但是在实际工作中有些人只是销售做得好，在处理日常事务时往往是能躲就躲，能偷懒就偷懒。在店面管理中对这一部分人却没有相应的惩罚制度，只要你销售业绩高，你就能拿到高的薪酬和相应的奖励。长期下去就会导致恶性循环，导致日常工作没人做，人人抢去做销售，在没有人愿意去做日常工作的情况下，店面卫生，货品都跟不上，业绩又如何能够做的上去了。因此单一的把个人销售额作为业绩考评是不科学的，也是极其不合理的。（六）员工对店面管理的参与程度低店面中的管理层次很低，领导只有店长与店助，剩下就只有导购了，因此每一个导购都是店面中的重要一份子，因此员工对于店面管理的参与就显得极其重要，但是目前安踏店面员工对于店面的管理参与度很低，店员只是服从店长或副店的安排即使有什么想法也是自己保留，实在干不下去了就愤而离职。一个店员的想法往往极其简单，他们只想的卖货，做业绩，完成目标，然后月底拿提成。对于店面的其他事情一概不知也一概不管。而店长不会考虑到导购参与店面管理的优势，只想的是,下面的导购只要把货品卖出去，每月达成多少的任务量就好-5-了。对于店面的管理他们不会放权，也不舍得放权。以上原因就造成了店面中导购的参与程度很低，甚至于没有。三、太原安踏自营店面人力资源管理的对策(一)提高店长素质，树立正确的人才观安踏店长普遍素质较低的状况，一方面可以选择外部招聘方式，招聘一些较高学历的人员进入店面进行专业的店长培训；二是加强内部的培养，在现有店长中选拔有潜力的店长进行系统的培训。相对于来说第一种方式会更有效。这就需要公司一种整体思路的转型，因为以目前中国服务业得发展情况来看，基础还是比较低，很少有高学历的人进入基层店面去发展，今年亿川开始管培生计划，招募了大概有五十左右的应届大学生，包括个别大专生，最后留下不到二十五分之一，其中只有两人愿意留在店面做基层店长，其余的的都会选择留在公司发展，我是当时有强烈意愿留在店面发展的管培生，但最终我还是选择了离开，其原因在于安踏并未对我有重视之感，他们已经习惯于从基层选拔店长，以贯有思维对我们进行考核，在做了五个月导购之后，我选择了离职。因此我觉的公司需要改变现有思维把目光放长远，对较高素质的人才进行区别选拔，制定合理的考核机制，规范对员工的考核项目，从而将有意愿在零售基层发展的高素质人才留在企业。另外我们也可借鉴麦当劳的发展模式。招用一批在校大学生做兼职导购，给他们相应的培训及发展空间，从兼职的时候认识安踏，了解安踏，融入安踏的企业文化，他们接受能力强，学习力强，经过合理的培养定能成为公司发展的核心力量。我们可以看得出太原麦当劳副理的学历门槛已经由原来的大专提升到了本科，除了其完善的企业文化外，更多的是它源源不竭的人才来源。以平阳路麦当劳餐厅为例：在店内工作的员工均为本科及大专在校学生，他们在提升自己的同时也在不断的认识企业，融入企业，因此每年的麦当劳餐厅都会有较多的高学历人才留在基层店面，以寻求更好的发展。安踏也可借鉴此模式以发展自己的人才库，建立自己的高素质人才储备中心。（二）公司管理层要重视店面的人力资源管理-6-公司的经理领导层每天坐在在舒适的办公室，对基层店面的工作只依靠店长去管理，所有信息的来源也依靠店长的汇报，这就造成了公司管理人员对于实际情况把握的不准确，导致决策有偏差，甚至于错误的决策。只有经理们走出办公室，走到店面，真正意识到在店面中人力资源是第一资源，做好人力资源管理是完成各项工作的前提和保障。输水大业，人才为本，建设高素质的人才队伍是实现店面可持续发展、销售业绩不断提高的基础。因此，公司管理层一定要重视基层店面的人力资源管理，合理利用人才，做到开源节流，扩大人才来源渠道，重视内部人才培养，留任高素质、有创新精神的员工。（三）建立良好的沟通渠道进行有效沟通能够促进店面中人际关系的和谐,使店面凝聚力增强,导购与店长团结一心,员工利益得到充分保护,员工的工作积极性、创造性得到充分发挥,专卖店内外部的不平衡、不稳定因素可得到有效协调、疏导和解决。是对此我提出以下观点：1．加强情感交流,积极聆听导购的心声人的思想影响着人的主观能动性。员工是企业最可宝贵的财富,员工的主观能动性越高,工作积极性和工作效率就越高。加强情感投入,是调动导购积极性的重要途径之一。若导购思想出问题,会失去工作热情和积极性,不能有效完成工作任务,甚至出现故意破坏行为。做好沟通协调工作,不仅有利于解决矛盾和统一思想,而且能够调动各方面的积极因素,达到事半功倍的效果。因此,店长要注重与导购开展情感交流,做到以诚相待、互敬互爱,消除沟通的障碍,通过进行思想沟通聆听他们的心声,并给予耐心开导和各方面的关怀、支持,努力解决员工工作和生活中出现的困难和问题,以此促进和谐沟通的实现。2．投入适度关怀,增强导购的归属感导购多数以增加收入、改善生活为目的而从事服装销售行业的,如能重视导购的福利待遇,帮助解决诸如租房问题、夜晚回家问题、回家太晚路上不安全等问题,并对有困难的导购予以一定补助,将有利于店内导购队伍的稳定性和工作积极性的提高。如在销售的旺季，销售业绩较好的情况下，公司可以组织大家聚餐或出游来加强员工之间的凝聚力，让导购有归属感和组织的认同感。3．建立良好通畅的沟通渠道-7-（1）店面每日会有晨会、交班会和晚会，店长应该充分利用好会议时间，除了日常的工作安排外，把每日的业绩比较改为日销售冠军成功经验的介绍，相对于业绩较差的导购来说，业绩高的导购更有意愿在会中发言，既是对他工作的肯定也是激励大家的一种手段。同时也不会影响到大家的情绪，让大家心中有目标自主完成每日的个人目标。（2）店长要成为店内非正式组织的领导，工作时是店长，在生活上与大家相互帮助，组织大家AA制聚餐，和大家一起逛街、唱歌等。融入大家的生活氛围切实成为大家庭中的家长，关怀家庭中的每一个成员，建立起良好畅通的沟通渠道。（3）建立良好的店面文化氛围。店面文化是现代店面管理制度的“软件”,能调动店面人员的劳动积极性和劳动效率,更好地完成店面目标。以人为本,酿造融洽的氛围,以文化为核心,通过价值评价、分配体系发挥企业文化精神,让导购对店面和企业产生巨大的感召力。在建立、形成安踏店面文化过程中,店长应考虑员工的价值观念、思维方法与文化水平,可运用“永不止步”的安踏文化内涵宣传不断进取、不断超越、求真务实的体育精神,建立一种能为店面导购所接受并能融洽工作氛围的店面文化。（四）建立合理的业绩分配体制在安踏店面中单纯的依托业绩为考核标准的业绩考核体制是不科学的，应该建立较为完善系统的业绩分配体制。在业绩的分配时不但要考虑销售业绩还要考虑日常工作的业绩系数，合理的安排日常工作，把日常工作作为业绩的一部分来鼓励员工做好日常工作。（五）加强导购培训，提高店员对店面管理的参与度加强传统的导购基础的培训，提升企业文化，职业生涯及相关软实力的培训内容，提升导购对店面的忠诚度，使其产生在安踏店面长远发展的打算。另外，店长要加强导购在店面管理中的参与度，适当的放权，让员工参与到管理中来。让员工有主人翁意识。四、结语目前，我国零售店面的人力资源管理体制还不能适应现代化的经营模式。伴-8-山西经贸职业学院毕业论文（设计）随着市场经济的不断发展与完善，零售服务业的发展也会越来越迅速。因此，要加大对店面人力资源管理的研究力度，运用先进经验和方法，并结合店面的实际情况，提出适合零售店面发展的人力资源管理的理论与方法。为我国零售店面的良性发展提供切实可行的方法和依据。同时零售型企业也要转变企业的观念，在基层店面中重视人力资源管理。只有人力资源管理与现代化的经营模式相挂钩，才能在真正意义上提高店面的销售业绩，提升店面的竞争力。参考文献[1]余凯成，组织行为学[M]，大连，大连理工大学出版社,2006。[2]崔佳颖.现代企业员工职业生涯规划[M].机械工业出版社,2008.[3]叶伯平.餐饮业人力资源管理[M].清华大学出版社,2006.[4]中国酒店招网.酒店餐饮人力资源现状分析[OL/EB].2008.[5]赵永乐著.人力资源管理概论[M]，上海:上海交通大学出版社,2007。-9-
