seo副总的岗位职责
篇一：岗位职责跟任职要求
网络推广专员(6000-8000)
岗位职责：
1、通过新媒体为公司网站品牌做网络推广;
2、根据公司总体市场战略及网站特点，确定网站推广目标和推广方案;
3、与各部门沟通，细化确认需求，按时保质完成网站推广任务;
4、策划、执行在线推广活动，收集推广反馈数据，不断改进推广效果;
4、评估、分析网站的关键词等，提高网站排名，利用多种技术形式提升网站人气;
5、与其他网站进行网站间的资源互换等合作，负责日常合作网站的管理及维护;
6、开发拓展合作的网络媒体，提出网站运营的改进意见和需求等;
7、熟悉所有的网络推广手段，精通BBS、社区、blog等新兴网络功能，能够在各类网站宣传推广公司产品。
任职要求：
1、大专以上学历。
2、能够根据网站或产品写出推广方案；
3、熟悉SEO搜索引擎优化技术；
4、熟悉广告投放方式；
5、利用网站推广的常用方法进行推广；
6、思维活跃、有创意者优先。
工作地址
深圳市宝安区前海海秀路23号龙光世纪大厦B座B036
前台：
岗位职责：
1、负责公司前台总机接待工作，电话接听，来访客户的接待、基本咨询和引见，严格执行公司的接待服务规范，保持良好的礼节礼貌。
2、负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放，并保持整洁干净。
3、负责公司各类信件、包裹、报刊杂志的签收及分送工作。
4、负责协助其他部门工作。
任职要求：
1、身高168cm以上，形象好，气质佳；
2、航空、旅游、文秘，行政管理等相关专业优先考虑；
3、执行力强，具有良好的礼仪服务意识，具备较强的口头表达能力、声音甜美；
5、熟练运用offlce等办公软件。
面试地址
深圳市宝安区前海龙光世纪大厦B座2楼B036
网络运营专员
岗位职责：
1. 负责协助策划专员对软文媒体、移动搜索引擎（百度、soso等）等进行营销推广；
2. 负责悦尚会官网的seo外部优化，包括友情链接、外链推广等工作；
3. 制定日常运营、维护计划并执行；
4. 分析竞争对手并关注搜索引擎变化，随时做出调整；
5. 负责悦尚会官网软文的编辑和更新；
6. 跟踪分析网站流量及会员注册数量，为提高会员注册数量提供相应方案；
7. 网站运营数据的统计整理，提交上级
任职要求：
1.本科及以上学历，接收优秀应届毕业生，电子商务、市场营销专业优先；
2.能熟练运用excel表格，熟练使用Photoshop；
3.工作认真，细致、耐心、有创业精神，能承受工作压力。
销售精英
任职要求
1、 市场营销或相关专业大专以上学历；
2、受过营销学、谈判技巧等方面的相关培训优先；
3、 具有较强的人际交往能力和较高的谈判技巧； 4、 具备较强的客户开发能力和客户管理经验；
5、从事过拍卖、金融、房产、保险等行业者优先考虑！
岗位职责：
1、负责公司产品的推广工作，通过网络与客户进行有效沟通，了解客户需求，指导客户选择合适的理财产品，寻找机会促成与客户的合作，完成销售业绩；
2、针对客户需求提供高端客户一对一的服务沟通；
3、管理跟踪客户，负责客户信息咨询；
4、员工入职，会有专业的拍卖相关知识培训，对员工个人技能的提升和个人发展有极大的帮助。
运营副总
岗位职责
1、负责集团运营战略决策
2、实效完成业绩要求；
3、创新行业业务链拓展；
4、执行力强、管理能力强、团结力强；
5、企业文化的宣导与指引；
6、公司前期筹备的搭建和人员培训；
7、完成上级领导交给的其他工作任务。
任职要求：
1、本科及以上学历
2、要求在拍卖行业、收藏品行业、艺术品行业、文化行业、高端会所、博物馆展览、奢侈品销售等有3-5年工作经验，
3、具有较强的团队精神。
4、形象端庄、高颜值。
5、有高端优质客户资源，从优待遇；
6、自带运营业务和销售团队者集团另加福利。
总经理助理
岗位职责
1、管理岗位培养；
2、负责后期集团团队搭建；
任职要求
1、大学本科级以上学历；工商管理专业优先；
2、口才流利；
3、忠诚、执行力强；
4、形象气质佳（男）；
5、可接受加班。
联系方式：HR江总18617114742
交易中心总监 (面议)
岗位职责：
1、根据公司发展计划和要求，制定展厅拍卖品及广告运营相关的流程规范；
2、与商财务和相关业务部门，共同建立健全内部管理流程和规范，并监督执行；
3、对于区域机构行驶管理和审批职权，有效控制区域业务的有序，高效发展；
4、负责公司拍卖品运营管理系统的维护和管理，确保业务正常运行；
5、构建支撑业务落地的仓储物流、配送、服务体系，监督管理实施；
6、对区域进行考评和激励；
任职资格：
1.本科以上学历，市场运营、工商管理相关专业；
2.知名企业同等以上职位工作管理经验3年以上优先；
3.具有展会、商品运营管理能力；
4.具有优秀的流程梳理、规范、管控的独立作业能力；
5.对广告业有所涉猎，熟悉互联网广告模式；
6.具有高度的责任心和创新精神。
职位描述：
1、为集团量身打造组织架构和规章制度；
任职要求：
1、上行下效、以身作则；
2、年龄：45岁以上；
3、性格开朗、善于交际、爱岗敬业、忠于职守，个人原则及书写能力较强；
4、对文化、金融、互联网等较为熟悉，从事相关工作经验10年及以上。
展览/文交所公司总经理
岗位职责：
1、负责公司整体运营战略决策 及管理；
2、根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划；
3、公司前期筹备的搭建，提出公司组织机构设置方案；
4、决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权；
5、其它事关公司全局的工作。
任职要求：
1、上行下效、以身作则；
2、本科以上学历，市场运营、工商管理相关专业；
3、知名企业同等以上职位工作管理经验5年以上优先；
4、具有展会、商品运营管理能力。
深圳市南山区深圳湾阿里云大厦T2 14楼
网络运营副总
岗位职责
1、制定网络营销部的营销策略，建立产品的网络营销管理体系和推广模式，落实并监控各项策略的实施，并及时向管理层汇报；
2、完善、建立部门管理制度，培养、巩固团队骨干，制定岗位职责，考评员工的工作绩效并据实提出奖惩意见；
3、根据公司的经营管理目标和任务统筹本部门的工作安排，制定工作计划，引导并带领团队人员完成各项计划任务；
4、配合市场、客服等部门，完成公司产品的商业模式和盈利模式，细分市场，对产品进行定位，提出有针对性的、可行的营销方案、竞争分析与对策等；
5、建立和完善网络营销机制，形成高效、稳定的网络营销模式；
7、协调本部门内部以及与其他各部门之间的工作关系，保证部门工作的顺利开展。
1.市场营销、项目管理或相关专业本科及以上学历；
6.年以上推广和网络运营经验，丰富的软文及活动策划经验，有大型电商网运营工作经历；
3.有强烈的事业心和坚韧的毅力，勇于承担责任，能够承受较大的工作压力；
4.具备良好的分析能力，善于观察细节，有敏锐的洞察力，对于改变具有前瞻性，擅于变通和创新；
5.五年年以上团队管理经验，富于自律和团队精神，具备良好的人际交往能力、组织协调能力、团队领导能力、擅于激励与引导。
网络运营总监（8000-10000）
岗位职责
1、负责网站整体运营，制定网站运营策略、方案和计划并组织执行
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现；
3、统计、分析各类网站数据，提出改进方案，带领团队进行网站后期的维护及升级；
4、制订、完善、贯彻实施公司电子商务平台运营管理制度、流程；
5、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与电商平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标
6、规划网站风格、架构、功能、频道，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等
任职要求
1、大学本科级以上学历；
2、三年以上网站相关管理工作经验；
3、有丰富的网站运营经验，从事过大型网站的整体运营工作，有团队管理成功经验者优先；
4、细致、耐心的工作态度，良好的沟通技巧和组织协调能力，富有激情和创造性
5、了解培训行业的发展和关键操作与运营；
6、有很强的责任心和团队合作的精神。
网络策划推广专员 （5000-8000）
岗位职责
1、 根据公司的发展需求，撰写企划案、活动方案及推介方案等，并对方案实施进行督导；
2、 收集相关资料数据，制定拍卖行业的调研方案及策略，根据需求进行调研工作并做调研分析；
3、 市场活动方案的策划执行及推进，对活动中各环节进行监控；
4、 所有线下活动的项目策划及执行工作；
5、通过新媒体为公司网站品牌做网络推广;
6、根据公司总体市场战略及网站特点，确定网站推广目标和推广方案;
7、与各部门沟通，细化确认需求，按时保质完成网站推广任务;
篇二：2013年 人员及岗位优化方案
岗位优化、人员优化方案
为科学核定各部门岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构特制订本方案。
一、成立岗位及人员优化项目小组： 组长：赵涛
成员：张爱计、卜凡芹、杜永浩、姚彬、王彦青、各部门负责人 二、职责分工：
1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。
2、商场总经理、副总经理负责监督各部门岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对各部门岗位优化及人员优化方案进行审核、裁定；
3、人资部负责制订岗位优化、人员优化方案，负责对方案进行解释，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门优化方案的审核、汇总、存档工作并有权根据公司战略及公司总体目标、部门工作职责等要素对各部门的岗位优化及人员优化方案提出修改意见和建议；
4、各部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门的岗位优化及人员优化方案；
5、综合办负责与商场各部门对接，督办商场各部门岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。
三、岗位及人员优化实施办法 （一）、岗位优化方案及步骤：
1、定岗：部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；
2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；
3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；
4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式逐级上报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理；
5、以上工作步骤限定在本方案下发后的6个工作日内完成。 （二）、人员优化方案及步骤：
1、部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等；
2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、辞退等人事决定；通过该步骤形成《部门员工人事优化方案》并以书面形式逐一报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理。
3、以上工作步骤限定在本方案下发后的7个工作日内完成。
四、岗位及人员优化方案评估
1、部门负责人组织部门成员详细罗列每个员工日常工作职责并记录每项工作耗时情况形成《工作耗时清单》逐一上报审批后送人资存档并作为现场监督检查的依据之一。
2、公司将对照《工作耗时清单》、《岗位说明书》，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估；
3、总裁召集相关人员形成岗位、人员优化评估检查小组，不定时对商场工作人员的工作开展情况进行监督检查，检查其工作内容是否与《工作耗时清单》相符，工作状态是否满负荷，工作内容是否符合岗位要求，有无从事与工作无关的活动等。
五、工作要求：
1、各部门根据本方案逐一完成部门定岗、定编、定员工作，完成部门人员人事调整建议，并形成以下书面文件：《部门岗位优化设置方案》、《部门岗位说明书》、《部门员工人事优化方案》；
2、商场副总经理参照上述步骤提出对各部门经理的《岗位优化设置方案》、部门经理《岗位说明书》、部门经理《人事优化方案》并送人资部存档；
3、商场总经理参照上述步骤提出对商场副总经理《岗位优化设置方案》、副总经理《岗位说明书》、副总经理《人事优化方案》并送人资部存档。
六、其他要求：
1、各部门必须于限定工作日内完成上述任务并提交相应书面文件，否则每拖延一天扣罚责任人当月绩效考核分5分；
2、人力资源部对整个项目结案工作负责，并负责向总经办、总裁提报项目结案成果，含《公司岗位优化设置方案》、《公司岗位说明书》、《2012年度人事
优化方案》、《在职员工日常工作及耗时清单汇编》。
岗位优化设置方案
部门： .
篇三：组织优化与岗位分析
第一讲 组织结构的重要性
人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 ◆ 导演的作用
安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进??
◆ 跑龙套的作用
收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导??
岗位分析组织结构优化的作用
岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。
德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。
这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。
【案例】
组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。
怎样做组织结构优化
如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。
【案例】
可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。
例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。
问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？ 点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。 这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。
销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。
上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。
【案例】
客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客
户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。
流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。 作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：
◆ 制度建设；
◆ 团队建设；
◆ 文化建设。
第二讲 透视组织结构（上）
组织结构的定义
对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。
◆ 组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。 ◆ 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。
最常见的组织结构
尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。
直线职能结构
图1-1 直线职能结构图
【图解】
总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。
直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，
该部门负责人就这部分职责向总经
理汇报，为整个公司承担相关的职责。
采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。
矩阵式结构
图1-2 矩阵式结构图示
有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部??同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部??，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。
尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。
事业部结构
图1-3 事业部结构图
例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。
实际结构与典型结构
直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构，事实上企业可能用的是其中的某一个机构，也可能是某几个结构混合起来。例如，研发部门用的是矩阵结构，同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门；企业本来是直线职能式结构，后来成立了一个培训事业部，又成立一个房地产事业部等。
公司的组织结构是多元化的，也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。
图1-4 组织结构图
【图解】
上图是实际结构和典型结构的情况，这个组织架构是一个直线职能式结构，但它增加了几个副总经理，每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形，所以组织结构，不要拘泥于特定的模式，要根据实际需要来定。
组织设计应回答的问题
对本企业的组织结构进行设计时，或者是本组织结构进行改造时，必须首先考虑应该选择什么样的结构。
即要考虑以下问题：
◆ 企业为什么要选择直线职能式结构？
◆ 应该设立哪些部门？
◆ 每一个部门又包含了什么岗位？
◆ 确定各个岗位的职责任务、权限和利益是什么？
◆ 各个岗位之间的纵向关系是什么？横向关系是什么？
横向的关系靠什么来协作？流程、岗位之间必须要靠流程串起来，流程靠职责体现。中国现在最需要的就是强有力的流程，即强有力的汇报链，强有力的指挥链，所有的一切职责、任务、效率，都是通过强有力的流程体现出来的，考核也是通过对流程的各个点流入流出情况进行量化评估后得到，如此考核才能真正有效。
流程、职责，诸如此类，最后都要变成公司的制度，企业制度的建立要成为一个系统。系统的导向就是文化，就是价值观。
◆ 如果把安全作为第一追求，在组织结构上就应该考虑到，应该设立安全管理部门，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理环节；
◆ 如果是保险行业，因为面临着快速占领市场的压力，行业出现了一些混乱，所以必须要抓发展，抓规范化；
◆ 如果是文化产业，就是抓眼球经济，把人们的注意(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:seo副总的岗位职责)力吸引过来；
??
在组织设计的时候、流程设计的时候，也必须考虑到要有一个总的指导思想，这就是所谓的企业文化价值观。
【自检1—1】
典型的组织结构有哪几种？
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见参考答案1－1
【自检1—2】
组织结构定义哪三方面的关系？
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见参考答案1－2
第三讲 透视组织结构（中）
不同的行业有不同的价值观，比较复杂。既然复杂就一定会出问题，不断变化也一定会出问题。企业在组织架构上，最常见的问题是什么，要如何优化组织结构，怎么解决这些问题，有哪些最主要的原则。这些都是需要重点考虑的。
组织诊断与分析