管理的核心就是一种制度约束感悟

篇一：制度文化是企业文化的基石

制度文化是企业组织建设的根本

（ 作者：苍石 ）

这里虽然将制度文化作为重要论点，但，首先我们要认识清楚企业文化组织与组织文化的概念。组织文化是指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。而文化组织则是围绕企业文化建设到企业文化管理为中心展开针对地缘、老板、群体习性、企业内部潜规则文化的全面而深入的梳理，诊断后的系统构建，维护、管理和优化提升。概括地讲：文化组织是内在有机体的形成过程。组织文化是企业群体文化的最终表达呈现。

机制和制度紧密关联且不同，机制作为制度文化的重要组成部分，不但体现企业的管理个性，也直接影响着企业的发展走向。机制是企业管理系统中的组织、过程、方式和相互作用的具体表现，是否先进科学，符合企业自身发展规律，直接影响着企业发展的快慢和效益的高低。建立和完善规范的、科学的机制体系，不仅在于机制是以人为本的重要载体，还在于通过良好的机制，促进企业健康快速发展。探索企业文化建设与机制建设的关系，在市场经济竞争激烈的环境下就显得更有意义。企业必须建立和完善有效的激励机制；必须建立和实施公平的约束机制；必须建立和完善有效的预警机制。 制度是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。好的组织行为要固话，固化要靠制度和机制，这是文化发展与传承之根本。企业文化的最高境界是让企业的核心价值观变为员工的自觉行为。从文化理念到自觉行动从来不是一蹴而就的。企业需要通过制度的约束使价值观贯彻到员工的行为中，从而形成习惯，再从习惯变为员工的自觉行为。因此，制度是价值观落地的重要保障。加强制度文化建设，对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业制度与企业制度文化也不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。

大家知道，企业竞争初期是价格，产品的竞争，之后是制度、品牌的竞争，而最后的竞争则是文化的竞争。没有一种具备长久吸引力的文化，无法让企业身处乱世而稳如泰山。当前各个行业的企业都在面临产能过剩窘境，市场萎缩的压力。如何应对才能够继续保持企业的吸引力，才能够稳定员工队伍，吸纳优质人才？因此，制度文化是企业组织建设的根本，组织文化建设是重点，文化导向是目标，文化价值认同是目的、文化凝聚力是过程，文化向心力、驱动力是关键，我们如何塑造文化型组织？如何展开文化组织管理？如何通过企业文化指引企业战略方向的有机调整与产业整合？这些都是需要全面而深入思考的问题！

一、企业组织文化的发展趋势

我们在服务陕煤业彬长集团企业文化建设项目中强调，要开展文化组织的机制、制度建设，首先要展开集团总部的文化四系统建设。在三大文化识别系统完成后的落脚点将聚焦在制度文化系统建设方面。制度文化建设尤为重要，需要在文化落地展开前完善到位。其具体表现在推进企业文化变革、优化内控体系的同时，完善企业文化管理体系。通过提升企业文化领导力，保持集团文化一致性，来提高对下属企业的管理效能。集团文化建设很有挑战性，员工要广泛认同核心价值观、愿景和使命。集团要有文化的一致性，才能成为价值共同体，但也不可替代所属五大煤矿，分子公司的个性文化建设。强化集团文化纽带的同时，给所属分子公司留下较大空间，很多下属公司历史可能比集团公司还要长，受当地人文、市场环境、员工和领导者素质的影响较大，应该在集团总体文化建设的指导下体现多样性，进一步丰富彬长集团文化，以此作为集团文化有活力的创造性资源。同时还要遵循陕煤集团的核心文化导向。

企业文化支撑企业发展战略。企业文化强调系统设计、系统实施、管理配套、组织保证，结合企业发展阶段和战略焦点，着力于企业使命、企业愿景和企业意志的广泛认同，才能发挥企业文化对企业战略的积极保障功能，使企业保持稳定发展的态势，获得新的活力。

文化组织管理工程促进文化落地生根。企业文化建设是一个复杂的系统工程，要保证企业文化建设的落地生根，企业文化管理者必须认真确立文化组织管理的理念，把文化注入到发展战略、管理流程、组织优化、人力资源、市场营销、品牌推广等各个环节中。要建立长效运行机制，建立科学的企业文化组织目标体系、运行体系和保障体系，立足于基层建设、班组建设、岗位建设、团队建设、队伍建设，在细节中体现企业的文化主张。要强调企业文化建设的可控性、规范性，使员工认知、认同，养成自律和习惯，人人参与、上下同心、共建共享。这是企业文化的建设取得成功的关键。

当前在很多企业，制度和文化存在两张皮的现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。

企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持相对的长久性（5年一个周期的优化提升），企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应地作补充。一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。而

目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化，僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

我们知道，企业共有价值观带有时代的烙印。企业文化在历经市场文化过程中已经得到初步确立后，创新文化进而成为企业文化发展的重要方向。而如今和谐文化建设成为企业文化的主旋律。企业可持续发展的背后，是企业与人、企业与社会、企业与自然的和谐关系。和谐文化是相互尊重、相互理解、相互包容、相互关爱的文化，是公平竞争、文明经商、诚信经营的文化，是主动承担社会责任、热心公益、帮扶弱势群体以及不断强化生态环保意识和节约意识的文化。企业内部有两种契约:一种是基于法律、规则的书面契约，靠合同来维系，还有一种契约是心理契约，建立一种价值纽带、情感纽带。通过文化建设，员工认同企业价值体系，价值观管理，即价值观的选择、传播、强化、反馈，有序的聚拢和分解是员工心理和谐的关键，也是企业内部和谐的关键。企业是个开放系统，企业还须谋求与社会和谐共进。陕煤彬长集团企业的“家和”文化，“爱我彬长、幸福久长”。的愿景、价值标准分解成工作标准，使文化主张分布于各个管理模块，在高起点构建了文化组织管理体系。让各个层级的员工看到，在心理上感受到，让员工产生了归属感和自豪感，提升了管理水平和队伍素质。

二、企业文化组织建设的核心

企业文化组织建设在企业发展过程中所起到的重要促进作用。首先让企业内部组织成员认同和遵守自身企业的制度条例，遵循自身企业的制度文化。其终极目的就是树立起企业被社会、公众认可的外在正面形象，构建起积极向上、和谐发展的公司内部运作环境，从而确保公司运营能在战略方针指引下良性可持续发展。构建起积极向上和谐发展的公司内部运作（机制）环境，也就是说营造良好的组织行为规范，进而产生积极的组织行为力是树立起被社会、公众认可的企业外在的正面形象，确保企业运营能在战略方针指引下取得良性可持续发展的前提，建立组织的制度文化尤其重要。

企业制度文化建设主要包括三个方面的内容，分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

1、文化组织对运营管理的影响

文化组织的积极功能起着分界线的作用。他表达了组织成员对组织的一种认同感；他使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益；他有助于增强社会系统的稳定性；文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导员工和塑造员工的态度和行为，文化

决定了企业运营中各类游戏规则的制定。当然我们还要看到消极一面，奥古特咨询专家认为，文化组织建设过程中一定要考虑到企业发展阶段的组织文化中会产生出那些消极因素的影响。组织文化的消极功能表现在企业变革中的障碍，表现在多样化的障碍；表现在企业兼并和并购时的障碍。

2、文化组织多元化与组织文化管理

文化组织建设过程中面临的一个重大问题是如何处理文化多元化对其的影响，这种文化多元化的影响既能产生于企业文化组织跨国经营活动的过程中，也可能在一个国家内部的不同群体之间。许多著名的大企业都对多元化活动给予强有力的支持，他们的多元化计划都倾向于强调灵活的工作安排，丰富的儿童和老年福利以及多元化的培训。

人本管理是一个极具理论和现实意义的课题，它不但适应了知识经济时代“人”的地位上升的需要。人是企业的核心，构建和谐企业，核心内容是企业人与人之间的和谐。儒家伦理思想的主要代表人物孟子所说的“天时不如地利，地利不如人和”的观点，就表达了中国古代文化传统中“天地人”和谐统一的思想，并且突出了“人和”的基础性地位。而科学发展观更是对中外思想家的“天”、“地”、“人”关系理论进行了辩证的重塑与综合，强调“以人为本”是核心，同时又注重“人与自然和谐相处”，并辩证地指出和谐是宏观的、动态的，是包含着差别、矛盾、对立冲突和斗争的。只讲斗争，不讲和谐，或只讲和谐，不讲斗争，都是违反辩证法的。长期以来，在传统的企业管理模式下，一些企业内出现了种种“不和谐”现象，比如企业之中党群、干群关系紧张；职工之间彼此猜忌，团队意识淡薄；片面追求经济效益，忽视环境与社会效益；漠视职工身体安全和健康，重大伤亡事故时有发生；环境污染严重，社会责任意识弱化等等。这些问题已经严重危害了职工的利益，损害了企业的形象。构建和谐企业，就是要预防和消除这些“不和谐”现象，使企业员工始终保持奋发进取和昂扬向上的精神风貌，促进企业持续健康地发展。

三、非正式制度的管理效能思考

制度在管理活动中发挥着重要作用。制度是约束人们行为及其相互关系的一套行为规则，它又可分为正式制度和非正式制度。包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度是社会约束体系的重要构成，却又容易被忽视。软管理、柔性管理、非理性管理和跨文化管理等新的管理理念的出现，正是非正式制度成为管理的内生变量的重要表征。企业制度文化建设的过程，是一个理念、规则和行为不断强化的过程，是一种历史的积累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能实现的。我们认为，应从解决制度文化建设现状的文化根源切入，审视制度的“价值”、“流程”和“执行”入手。我们说：从审视制度入手“价值是基本点；流程是支撑点；执行是关键点”。

按照制度规则存在的形式，制度又可以分为正式制度和非正式制度。正式制度包括国家法律、政府政策条例、公司规章、经济合同等，这些成文规则对管理活动的影响是显而易见的。而包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等在内的非正式制度则容易被忽视。人们对正式制度给予了极大的关注，但对非正式制度则迄今研究还很不够。相对于正式制度，非正式制度具有自发性、广泛性、持续性、非强制性等特点。所谓自发性，是指非正式制度安排主要是由文化遗传和生活习惯累积而成的，并非理性设计，人们遵循某种非正式制度安排常常是出于习惯而非理性的计算。广泛性是指它渗透到企业组织的各个层级和社会生活的各个领域，调节人们行为的大部分空间，其作用范围远远超过正式制度安排。持续性是指一种非正式制度一旦形成就将会长期延续，其变迁是缓慢渐进的，在变迁中先前非正式制度的许多因素经常会在新规则中“遗

传”下来。非强制性是指它不像正式制度那样必须遵守，并有一套强制性的实施机制，而主要是靠主体内在的自觉或良心来维持的。就表现形式而言，非正式制度规则是无形的，它一般没有正式地形诸文字，制成条文，也不需要正式的组织机构来实施，它存在于企业成员的思维习惯与社会风俗习惯和人们的内心信念之中，以舆论、口喻的方式相互传递，世代承传。正是这种无形的表现方式，使得非正式制度可以地渗透到社会生活的方方面面之中发挥作用。

非正式制度在管理活动中一直都起着重要作用。在正式制度设立之前，人们之间的关系主要靠非正式制度安排来维持，正式约束也只占整个社会约束的小部分，人们生活的大部分空间还是由非正式制度来约束的。在工作和日常生活中，我们在与他人发生相互作用时，无论是在企业，家庭、在外部社会关系中，控制结构差不多主要是由行为规则、行为准则和习俗来确定的。

构建文化性组织，塑造组织型文化。组织文化是指在组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及其追求发展的文化素质。它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。一旦选择和确立了组织价值观和组织文化模式，就应该努力强化成员认同。

我们应该采取积极措施，加速渐进式改良与变革的步伐，通过企业正式制度的变革来促进非正式制度的优化，以实现制度的均衡，保证两者在推动企业持续发展中的协调和相容。

四、构建和谐企业文化组织的完整体系

每一个企业作为一个特定的社会有机体，需要有针对性地不断健全和完善其和谐体系，从和谐的低级状态走向和谐的高级状态。奥古特咨询专家倡导实施从文化管理向制度文化延展，再到组织文化的整体设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化。最后建立起适合自己组织机构的文化建设评价制度。

篇二：酒店基本的制度化管理

酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店外部资源，为酒店客人提供最大满意的元无陷缺陷服务。目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分析可谓面面俱到。并已在国内酒店业管理市场上大行其道，广为流传。于是一些新建的酒店，宾馆将其奉若圣明积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例。

问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐 进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中的，只不过在理论上尚未得到系统的 结。问题管理最主要的的特征是：

第一，它旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现 状不闻不问的消极态度； 第二，把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了了办公，服务，营销，后勤等第一线前沿；

第三，问题管理倡导了一种危机意识，即员工不仅要完成 自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题；

第四，将发现问题变成酒店管理工作中经常性的活动的制度内容；

第五，将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传讯。从而使管理的层次扁平化了，例如目前一些酒店正在推行的体制创新，使原有的五级管理精简为三级管理；

第六，问题管理强化了所有领导和普通员工的权现责意识，培养了责任心；第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右，为体能惰性所牵制，问 题管理促使员工不断发现问题超越自我，给组织带来活力。

问题管理核心在于解决问题

目前一些酒店推出的员工创新活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少了工作中出现的失误，这种做法就是把问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后更要注意辅导教会员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题。而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高；反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就 会感到当初得到的承诺不能兑现。自然会对企业产生不信 任和失望。由此可见，让员工学会解决问题比提出问题更重要。

问题管理更要注重细节

在酒店业流行 服务在细节的说法，问题管理强调了细节管理。成都锦江宾馆为了细节一词，动足了脑。成都 锦江的客房里务有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展 入住锦江，温馨安康活动中抓住细节服务管理一个创举。锦江饭店每一楼层服务台不仅务有市内电话簿，留言卡等物，还备有吹风机，剪刀，粘纸等小物品，客人在这里真正感到 家外之家的温暖。 酒店无小事，件件是大事.例如在香港一家中下档次的绿晶酒店，在收取一封留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻的印象。企业的管理工作把细节 做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业和各个 细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。

综上述，我们不能简单地说制度化管理 现场化管 理谁好谁差，高效的管理，其平衡点在于制度管理与现场管理的 系统化，即在基于问题管理的基础上，根据企业的核心问题五一节设计科学有效的管理制度，以 现场管 理：作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针

对性的发 现，处理和分析酒店管理中出现的问题，修正完善现行的酒 店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。

问题管理的特点 问题管

问题管理的特点 问题管理的特点主要有两方面： 一是可以防患于未然，及早解决可能演变为危机的问题和阻碍企业发展的问题; 二是可以打通部门之间或管理专业之间的鸿沟。 越来越多的企业用问题管理来指导日常管理工作。例如：海尔集团推崇“问题管理”，集团ceo说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理”。 越来越多政府和非盈利机构用问题管理来指导日常管理工作。 许多企业，公司虽制定了许多管理制度，但总起不到多大效果。其实不是企业制度不灵，而是制定制度必须针对企业的实际问题，现场管理的核心就是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的管理模式。这就需要企业经营者建立一种机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把企业最致命、最重要的问题提出来加以解决。 问题管理的起源 国外的问题管理是在下列两方面因素驱使下应用而 生的： 一方面是企业面临的环境和条件日益复杂，而且这些环境和条件变化对企业经营管理产生的影响越来越大; 另一方面是管理学在充分发展的基础上呈现了整合化和精细化趋势。 国内的问题管理的研究和应用是从三条途径汇合而来的： 一条途径是在沿着“危机管理”路线升级演变而来; 另一条途径是沿着“约束管理toc”路线扩充延伸而来; 问题管理的目的 问题管理最重要的目的在于： 第一，它是在拓展全体员工的思维深度，而不是对现状不闻不问; 第二，它把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成了全员管理; 第三，它造成了一种危机意识，人们不仅要对自身的岗位提问题，还可以对企业的所有生产经营管理和其他方面提问题; 第四，它将问题的发现变成一种经常性的活动和制度，而不是一时兴起的冷热病; 第五，它将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿，使管理的层次扁平化了; 第六，问题管理强化了所有领导和普遍员工的权责意识，培养了责任心; 第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所埋没，问题管理力促人们超越自我，给组织带来活力，又极大地降低了组织风险等 第三条途径是沿着it服务中“事故管理”路线推广发展而来。 问题管理在企业中的运用 酒店管理的最终目的是高效率协调配置酒店内外各种资源，为客人提供最大满意的无缺陷服务。 目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分缕析可谓面面俱到，并已在国内酒店业管理市场上大行其道、广为流传。一些新建的酒店、宾馆将其奉若圣明，积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例，但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。 于是，一些酒店管理者感叹“制度管理不如现场管理”，更有一些酒店由此主张“以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后果是：酒店花大量心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。 导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题 管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把酒店经营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。 1、问题管理使管理层次扁平化 问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法，进而循序渐进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中，只不过在理论上尚未得到系统的总结。 2、问题管理的核心在于解决问题 目前一些酒店推出的“员工创新”活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少工作中出现的失误，这种做法就是把

解决问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后，要注意辅导，教会员工解决问题。 例如，一家酒店在引进问题管理后，鼓励员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题，而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高，反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就会感到当初得到的承诺不能兑现，自然会对企业产生不信任和失望。 由此可见，整个组织及时解决问题并让员工学会解决问题，比提出问题更重要。 3、问题管理更要注重细节 现在酒店业流行“服务在细节”的说法，问题管理更强调了细节管理。锦江宾馆为了“细节”一词，动足了脑筋。在这家宾馆的客房里有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有不同色彩的鞋油和鞋刷，专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展“入住锦江，温馨安康”活动中抓住细节服务管理的一个举措。 锦江饭店每一楼层服务台不仅备有市内电话簿、留言卡等物，还备有吹风机、剪刀、纸等小物品，客人在这里真正感到“家外之家”的温暖。 “酒店无小事，件件是大事”。香港一家中低档次的酒店，在收取客人留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封套有无破隙，然后用半透明纸封好，请留言人在封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻印象。 企业的管理工作把细节做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业的各个细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。 高效管理的平衡点在于制度管理与现场 管理的“系统化”，即在问题管理的基础上，根据企业的核心问题环节设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性地发现、处理和分析酒店管理中出现的系列问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。

军队就是很好的例子！用我们的人民解放军驳倒对方！铁的纪律和不动如山的执行命令是我军胜利的法宝之一！

回答人的补充 2009-05-30 17:28

无规矩不成方圆就很好啊，这话还不经典？人性化是好，但是当今这个社会，很多人没有人性！所以我们要依靠法律，依靠纪律——暴政出和平！尽管偏激，但是说的也有点道理！如果我们的军队“人性化”，想练就练，想跑就跑，那就是兵痞啦！

首先，制度是科学分工与协作的基础。酒店的管理活动是群体活动的过程，数量大、关系复杂、涉及部门和人员众多，并且大多是反复发生、重复进行的，管理的目的就是要把个体的力量充分地发挥出来，达到“1+1?2”的效果。因此，为了发掘出管理各要素的潜能，达到群体力量大于个体力量的简单加总的效果，就必须以规范性文件的形式来确定各个部门、岗位和人员在每一项具体工作中的职责、权限以及相互关系，依靠健全完善的制度来实现有效的分工与协作。正因为管理活动量大而又重复发生的特点，才有可能通过制度化的方式实现科学而有效的分工协作。科学的管理以科学的分工协作为特点，科学有效的分工协作离不开制度的作用。

其次，制度是维系工作秩序的保证。管理活动是一个复杂有机的整体，它需要克服工作中的无序状态，需要各个部门、全体人员共同努力。但在实际工作中，由于管理对象有不同的部门归属，各有各的岗位职责、具体工作目标、工作方法各不相同。因此，很容易出现从局部利益和自身利益出发、各自为政的情况，不自觉地做出不当或有损整体利益的事情，甚至违背客观规律办事。为了解决这些问题，就要建立健全和严格实施各项规章制度，把总体目标层层细化、分解，形成反映管理工作规律性的“约定”，也就是围绕一个具体的工作目标，把人们各自的责任、义务、权利摆出来，把各自要做的、不能做的，以及具体怎么做、用什么方法、采取什么措施、通过怎样的过程做；做好了的怎么奖，做错了的怎么罚等等都规定

得清清楚楚。有了这些“约定”，管理者和被管理者就有了共同的行为准则，各项工作也就有了必要的依据和尺度，从而督促管理者和被管理者在规定的范围内，按照规定的方法处理各自的工作。管理者以这些约定为依据，根据不断变化着的实际情况科学调配力量，优化资源配置，实施全过程监督控制，及时纠正各项偏差，协调偶然因素引发的各种矛盾，确保各项工作顺利进行。篇二：酒店制度化管理与现场化管理

酒店制度化管理与现场化管理

酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店外部资源，为酒店客人提供最大满意的元无陷缺陷服务。目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分析可谓面面俱到。并已在国内酒店业管理市场上大行其道，广为流传。于是一些新建的酒店，宾馆将其奉若圣明积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例。但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的的问题最终还是得总经理亲临现场办公才能真正解决。于是一些酒店的管理者感叹 制度管理不如现场管理，更有一些酒店不由不得由此主张 以走动式现场管理取代制度管理。

那么问题的关键在哪里？经过历时半年，对7家二---五星级酒店个案调研，我们发现：导致以上问题的原因并不度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机制。

问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐 进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中的，只不过在理论上尚未得到系统的 结。问题管理最主要的的特征是：

第一，它旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现 状不闻不问的消极态度； 第二，把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了了办公，服务，营销，后勤等第一线前沿；

第三，问题管理倡导了一种危机意识，即员工不仅要完成 自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题；

第四，将发现问题变成酒店管理工作中经常性的活动的制度内容；

第五，将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传讯。从而使管理的层次扁平化了，例如目前一些酒店正在推行的体制创新，使原有的五级管理精简为三级管理；

第六，问题管理强化了所有领导和普通员工的权现责意识，培养了责任心；第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右，为体能惰性所牵制，问 题管理促使员工不断发现问题超越自我，给组织带来活力。

问题管理核心在于解决问题

目前一些酒店推出的员工创新活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少了工作中出现的失误，这种做法就是把问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后更要注意辅导教会员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题。而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这一方面说明员工的素质较高；反过来说，这样

的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就 会感到当初得到的承诺不能兑现。自然会对企业产生不信 任和失望。由此可见，让员工学会解决问题比提出问题更重要。

问题管理更要注重细节

在酒店业流行 服务在细节的说法，问题管理强调了细节管理。成都锦江宾馆为了细节一词，动足了脑。成都 锦江的客房里务有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展 入住锦江，温馨安康活动中抓住细节服务管理一个创举。锦江饭店每一楼层服务台不仅务有市内电话簿，留言卡等物，还备有吹风机，剪刀，粘纸等小物品，客人在这里真正感到 家外之家的温暖。 酒店无小事，件件是大事.例如在香港一家中下档次的绿晶酒店，在收取一封留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻的印象。企业的管理工作把细节 做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业和各个 细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。

综上述，我们不能简单地说制度化管理 现场化管 理谁好谁差，高效的管理，其平衡点在于制度管理与现场管理的 系统化，即在基于问题管理的基础上，根据企业的核心问题五一节设计科学有效的管理制度，以 现场管 理：作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性的发现，处理和分析酒店管理中出现的问题，修正完善现行的酒 店管理制度，以便使制度化管理更具针对性。篇三：酒店基本经营管理理念

酒店基本经营管理理念

一、酒店管理体系

市场是海，资本是船，人才是本，品牌是帆，员工是浆，文化是魂。

酒店的企业文化包括三个层次，第一层为核心层——战略目标、战略规划、核心价值；第二层为制度层，即《酒店运营手册》以及其他的规定等；第三层为形象层，即语言、仪容、服装、工牌、视觉识别系统——标志色、标志味等。

1、价值观。酒店、荣誉、责任、为了酒店，为了自己。

2、问题观。没有发现问题就是最大的问题。

3、效率观。执行力=保质保量、完成任务=保持操作指令。今日事今日毕，全员提高执行力（执行力等于保持操作指令）。

4、管理观。

⑴、管理准则——处处完善、精益求精、注重细节、追求完美。

⑵、管理要点——安全、增收、节支、质量、培训、利润。

5、服务观。满意+惊喜（客人、业主、员工、社会），用心到极致。

6、行为观。⑴、酒店誓词——酒店荣誉是生命；服从命令是天职；微笑服务是美德；竭尽全力是承诺。⑵、行动口号——尊敬客人、尊敬上司、尊敬同事、到我为止。

7、标准观。三标、访查、绿标、主题。三性原则——经营管理的专业性、酒店氛围的整体性、酒店产品的舒适性。专业性、整体性是手段，舒适性是目的（专业性+整体性=舒适性）。

8、客人观。黄金定律：凡是客人看到的地方都必须是整洁美观的；凡是客人使用的设备都必须是安全有效的；凡

是客人享受的服务都必须是规范高效的；凡是客人遇到的员工都必须是热情礼貌的；凡是客人提出的投诉都必须是高度重视的。

9、危机观。危机等式：最顺利之日=最危险之时。无应急预案=有危机来临。防范的意义＞善后的处理。

10、绿色观。节能减排、降低成本、推广健康生活方式。 上列《酒店运营手册》包括以下内容：

⑴、主导性管理制度：员工手册、文明行为规范、安全管理制度、营销管理制度、会议管理制度、质量管理制度、培训管理制度、卫生管理制度、设施设备管理制度、财务管理制

篇三：管理的目的是效率

一、 管理的目的是为了提升企业的核心竞争力，最终目的是业绩的增长。管理不能直接产生效益，只能增加成本；所以，盲目的管理升级是做表面文章，耗费大量资源和金钱，而对业绩不产生好的效果，反而大家精疲力竭，穷于应付。但不进行管理升级企业也得不到发展会造成混乱。管理的核心是人。

二、怎么来进行管理再造和升级

1、企业自身的现状和实力

2、企业的人力资源状况

3、企业发展的规划

三、管理的核心是人，人到底该怎么管？

1、采用制度化管理模式，建立健全完善的的制度管理体系，用制度管人

2、采用人性化管理，从人性的角度、人的需求为基本点来管理、约束和激励员工。我们的员工最需求的是什么？最在乎的是什么？最怕的是什么？最害怕失去什么？要进行分析，并根据分析结果针对性的制度相关的政策

3引进适合企业现阶段发展现状的绩效管理体系和激励机制，并与薪酬、职位晋升、淘汰相关政策挂钩。一般的企业采用负激励比较多，而正激励少。一般人理解的激励就是金钱，而实际上这远远不够

4、不厌其烦的进行有效实用的培训，新进员工要现洗脑，老员工也要不定期进行洗脑，要不厌其烦的进行

5、强势管理+温情化管理

6、重视重用有才有德的人；鞭策匡正有才无德的人；教育扶持有德无才的人；坚决开掉无才无德的人

7、重视培训，多讲责任和岗位职责，少讲奉献和主人翁意识

8、中层管理者的水平决定整个公司的管理水平，所以中层管理人员一定要严格把关

四、人力资源管理

1、人力资源规划：分析人力资源需求并满足这种需求的动态过程

分析调查现有人力资源结构（年龄、学历、专业技能、管理后勤比例）；人力资源需求分析；组织设计；现阶段人力资源配置（在公司总的经营目标的基础上）、招聘计划、培训计划、人力资源成本预测和控制计划、人力资源管理制度规划

2、招聘：招聘最适合岗位的人才，而不是最优秀的人才

根据不同的用工需求，建立不同的招聘渠道。比如中高级人才要通过知名的网络平台来招聘，或采用猎头；一般管理服务人才在本地网络平台招聘；专(来自:WwW.CssYq.com 书业 网:管理的核心就是一种制度约束感悟)业型人才要通过知名的网络平台、专业招聘网站来招聘；普通工人现场或平面广告。中高级人才和核心岗位人才一定要通过海选，层层面试，择优录用

3、培训开发

培训要有质量、讲效果、做有用的培训，培训要经常进行、综合培训就是洗脑的过程

4、薪酬和福利

设计杠杆，用一元钱撬动50元钱才能办到的事情

5、绩效管理：目标动态管理法

绩效管理要根据企业发展的水平和现状来设计；每个岗位要有目标和工作标准，不同岗位的目标不是一样的，目标分解必须精确量化，部门每个岗位的目标必须保证整个部门目标的实现；绩效管理先从简单的做起；有总比没有好

6、员工关系

核心竞争力

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力

的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。

（1）决策竞争力。

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？

（3）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

（6）品牌竞争力。

品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

（7）渠道竞争力。

企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（8）价格竞争力。

便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（9）伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

（10）创新竞争力。

一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

简介

人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。 人力资源规划咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定确实可行的人力资源规划方案。

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义：企业所有各类人力资源规划的总称。

按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。

按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分

析和制定人力资源管理的一些具体目标。

人力资源规划的概念包括以下四层含义：

1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。

2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。

4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。

2概念

释义

所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。

人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。

人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇问题的人事计划完全不同。

作用

人力资源规划相关图书

1．有利于组织制定战略目标和发展规划

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4．有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力资源成本

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

层次

人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

五个方面

1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种

人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

2、组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。

3、制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。

4、人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。

5、费用规划 ：费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制。

人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。

因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。

分类

一般地说，按照人力资源规划的时限划分，人力资源规划分为三种类型：长期（战略）人力资源规划、中期人力资源规划和短期（战略）人力资源规划。但对具体的时限却没有统一标准。有的企业将短期规划定为3-6个月，将中期规划定为6个月-2年，长期规划则定为2-5年。而有的企业，即使短期规划，也都定在10年以上。显然，具体的规划时限应根据组织的性质、规模来定。