人事年度培训计划

篇一：人力资源部如何制定企业年度培训计划

人力资源部如何制定企业年度培训计划

年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。

制定年度培训计划应注意的问题

通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。

比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。

其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。

做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。

因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：

第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。

这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:人事年度培训计划)制定本部门的培训计划。

其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。

所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的

培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容： ·培训需求调查

·年度培训计划的制订

·年度培训计划的组织

·培训总结

·培训效果评估

制定年度培训计划的五个步骤

找准需求

培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。

实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。

遴选需求

当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

落实课程

根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产

车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。

制定预算

根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。

做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

编写计划

在以上工作的基础上，编写年度培训计划。

年度培训计划的审批与管理

年度培训计划的审批

年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。

初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。

年度培训计划的管理

培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。

另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。

制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好

的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

（培训与开发）（人力培训）（培训计划）（培训方案）

篇二：人力资源部培训计划

人力资源部培训计划

培训时间:2012年第二季度

培训人员： 人力资源部全员

培训目标

1加强人力资源部的培训，提升管理的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3加强员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 培训内容

1管理实务培训。绩效考核、人力资源管理、激励与沟通 。学历进修和专业知识培训。 2强化专业知识、业务培训。组织对人力资源部人员培训，重点提高专业知识素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力，借鉴成功经验。

3、深入学习人力资源部的各项制度，理解并熟知各项管理制度使用情况

4、增强受训人员的职业意识与职业道德水平

5、充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力和建立学习型组织等方面的重要作用。

6、掌握公司人员需求状况，对用人部门提出的招聘要求进行审核，有针对性地组织从企业内部、外部招聘，为满足公司经营需求吸纳优秀人才并做好人才储备工作；

7、组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改善管理，负责职能部门的人事管理管理，劳动合同管理，处理劳务纠纷，调解、化解矛盾冲突，建立和谐的劳资关系；及时准确了解符合法律政策规定并处理妥善等

8、薪酬、福利等方案具有科学性、可操作性和激励力性，严格执行，准确核算。正确处理发现问题

培训成果鉴定

受训人员在1—2周内完成培训自我心得，完善工作中的不足，增强工作效率.

附表：

篇三：2014年度公司培训计划方案(1)

XX有限公司

2014年度公司培训计划方案

3.1、培训目的

3.1.1 改善公司员工的知识结构、提升员工的综合素质、提高员工的工作技能和工作态

度，使员工能更好的完成公司的各项工作计划与工作目标，跟上公司快速发展的步伐。

3.1.2 增强员工服务意识与服务水平，打造专业团队，减少工作失误，提升产品质量，

提高工作效率。

3.1.3 使公司管理人员对公司的产品有全面而系统的了解，提高公司管理人员的业务知

识水平和管理技能。

3.1.4 完善公司各项培训制度、培训流程以及建立系统的培训体系，实现各项培训工作

的顺利实施。

3.2、培训原则

3.2.1以针对性和实用性为重点。

3.2.2坚持理论与实践相结合、学以致用的原则。

3.2.3坚持培训考核惩罚和奖励相结合。

3.2.4 实现由点、线式培训到全面系统性培训。

3.3、培训职责

3.3.1由人事部负责公司的培训工作，包括培训制度和培训体系的建立、培训流程的完

善、培训计划的制定、培训公告的拟定和通知、培训的组织实施、培训的跟踪与反

馈、培训效果的评估与分析等工作。

3.4、培训计划的制定

3.4.1人事部下发年度培训计划需求通知，对公司培训需求进行调研，并根据调研结果，

结合公司发展需求，制订年度培训计划，各部门应积极配合与支持。年度培训计划草拟后，

与各部门经理及车间主任商讨后，上报公司领导。经领导审批后，最终确定年度培训计划，

并按照该计划进行培训的组织实施。

3.4.2 公司各部门的临时培训需求，应提前向人事部说明。人事部根据实际情况及领导

批准后再另行安排。

3.5、培训的实施

3.5.1 内部培训的实施

由人事部根据公司年度培训计划负责具体组织实施，包括培训素材的收集、培训讲

义的编制、培训讲师的选择、培训场地和设备的准备等。培训时要填写《培训签到表》

（见附件一），培训完毕要填写《培训效果评估表》（见附件二）。

3.5.2 外派培训的实施

外派培训审批程序：拟外派培训者提出申请→部门审核→人事部审核→总经理批

准。拟外派培训者应填写《员工外派培训申请表》（见附件三）。培训完毕要填写《培

训总结报告》（见附件四）或公司内部分享培训成果。

3.6、培训效果评估

3.6.1 培训后，人事部必须对培训的讲师、培训的组织、总体效果等做出评估。

3.6.2 需要培训考核的课程，人事部需在《员工培训考核成绩表》（见附件五）进行成

绩登记，存档。

3.6.3 1天以上的培训（包括外训），受训员工学习结束后，应在公司内部进行分享，

对公司内部相关员工进行再培训，以扩大培训效果。

3.6.4 员工应将培训获得的证书的原件或复印件存放人事部存档。

3.6.5 人事部每年须对公司培训情况进行总结并写出总结报告，作为培训流程再优化

及次年培训计划制定的依据。

3.7、培训风险管理

为避免培训员工流失、商业机密外泄等培训风险，公司外派参加培训的员工，要根据实

际情况与公司签订《员工培训协议书》（见附件七）。具体包括以下情况：

3.7.1超过二天以上的脱产培训；

3.7.2 超过1000元以上的培训；

3.7.3 占用员工工作时间的长期业余培训。

3.8、培训档案管理

3.8.1 个人培训档案管理

人事部建立员工培训档案，将员工培训的记录、证书、考核结果、相关资料都要进行汇

总归档。员工培训档案应包含每位员工进公司以后所受各种培训，包括业余的、专业的、脱

产的等各种培训。它的内容是员工以后岗位调动和升迁加薪的重要参考依据。

3.8.2课程档案管理

每次培训结束后，公司建立培训档案，内容包括培训的时间、地点、内容、培训对象、

培训讲师等。公司展开的各类培训课程，参加者签到记录、考核试卷等由人事部进行分类保

管。每次培训的归档资料应包括以下内容：培训公告、培训课件、考核试卷、受训人员名单、

签到情况表、培训效果评估表 、受训学员书面考核成绩或培训总结报告。

第四部分公司2014年度培训计划

此培训计划是根据公司2014年的发展目标，以及人事部对公司各部门培训需求进行调

研分析和预测，然后制定的培训计划方案。具体包括《2014年新员工入职培训计划》、《2014

年在职员工培训计划 》等2项培训，在实际实施过程中会有所调整。

第五部分 内部培训讲师制度

5.1 讲师的来源

各级管理者：各级管理人员皆有培养员工的责任，是内部兼职讲师的主要承担者；

业务或技术骨干：各部门的业务骨干和技术尖子将是员工培训的主要讲师来源。

5.2 内部讲师的分类

内部培训讲师分公司级兼职讲师和部门级兼职讲师，公司经理及以上级别管理者皆为公

司级兼职讲师。

5.3 内部讲师等级、申请

A、凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、产品知识、技术培训等）的讲

师为兼职讲师。兼职讲师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师。

B、初级讲师：通过讲师选拔标准，担任公司统一组织的培训课程的讲师，年授课次数不

低于1次，且课后评估分>60分。

C、中级讲师：连续2年担任公司统一组织的培训课程的讲师，年授课次数不低于2次，

且课后评估分>70分。

D、高级讲师：连续3年担任公司统一组织的培训课程的讲师，年授课次数不低于3次，

且课后评估分>80分。

E、 部门级讲师：担任各部门组织的培训课程，包括：新员工的职位引导人、培养后备

人才的技术尖子及业务骨干。部门级讲师由各部门管理。

5.4 内部讲师的申报

凡申报或推荐兼职讲师必须填写?内部讲师申请表?（见附件六）交人事部，由人事

部同相关部门联合评审、资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。公司

每年组织一次评定。

5.5 内部讲师考核

每年人事部对讲师进行考核和综合评定。对考核结果不合格的讲师，人事部将取消

其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织

部门，以便另行安排。如2次及以上不能按照原计划授课且无正当理由，取消其讲师资

格。

5.6 内部讲师的补助

讲师可以获得一定金额的书籍费，其中初级为100元/年，中级为200元/年，高级

为300元/年，同时可以优先参加外部培训。

5.7内部讲师职责

? 内部培训是员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。

? 内部讲师主要履行以下职责：

● 承担相关的教学任务；

● 负责资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平，

内容的优化；

● 学习、消化外部培训课程，在公司内部进行分享和再转化；

● 根据人事部设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得人事部的同意。

第六部分 培训奖惩制度

6.1 目的

为提高员工的积极性，确保培训质量，使培训工作有条不紊地开展，提升培训工作

效率。

6.2 适用范围

适用于公司所有人员。

6.3 职责

公司人事部负责制度的修订、完善以及培训奖惩制度的实施，各部门严格执行本制度。

6.4 内容

6.4.1培训出勤

● 公司统一组织的培训，若无特殊理由不可缺席；

● 参训人员若有特殊原因（工作需要、病假等）不能参训，至少需要提前2个工作

日报人事部备案并提供相关证明；

● 迟到、早退超过10分钟以上者，不能算做培训次数；

● 参训人员未请假，无故缺席，缺席一次扣20积分，多次则累加计算。

● 积极参加公司的各项培训（2次以上按时参加公司培训），给予20积分的奖励。

6.4.2培训考核

◆ 需要进行书面考核的课程，凡是考核分数低于60分视为不合格，需要进行补考

直到考试合格为止；

◆ 若培训考核成绩优秀（90分以上）或提交的培训总结报告发表在内刊上，将给

予50分的奖励；