东南汽车厂家简介

篇一：东南汽车的市场分析

一 、市场分析

1汽车行业宏观环境分析

一.政治环境分析

1.小排量汽车解禁.

2006 年 1 月国家发改委等六部门联合发出通知, 要求取消一切针对节能环保 型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制.这直接促进了小排量汽车的 销售,在 2006 年一季度,使得奇瑞等厂家取得了不错的销量,其中二月份奇瑞 的销量达到了两万多辆,在乘用车市场上首次超过一汽大众.对本土汽车企业而 言,有生产小型车的经验,可以充分利用包括政府等各种资源,在成本的控制上 有一定的优势.

2.国家产业政策的支持.

汽车作为资金密集型技术密集型的产业,对国民经济有强大的拉动作用,作 为国家重点发展的支柱性产业之一,投入了大量的人财物,改革开放二十多年的 发展,一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模,也积累了一定的人才和 经验,为下一步的发展打下了良好的基础.

3.自主创新的国家战略.

在十一五规划中自主创新做为国家战略提出,为中国汽车产业的发展指明了 方向.改革开放以来,合资和引进使中国汽车产业大开眼界.通过消化和吸收, 在产品档次,生产管理水平,设备改进,人才培养等方面都有了大幅度的提高, 积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验,为国内各大汽车集 团自主创新奠定了很好的墓础;同时,中国汽车企业可以纵观全球整车,零部件 制造巨头来选择合作伙伴,站在巨人的臂膀上高水平起步.我国汽车产业正面临 着第二次重大的转型,让更节能,更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业 未来的发展趋势.围绕这一目标,各种与汽车消费相关的政策正在调整,这也正 是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势.

4.公路等公共设施的建设是国家投入重点.

十一五规划国家提出投入 1000 亿加快农村公路建设,十一五末基本实现全 国所有乡镇,东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路,西部地区基本实 现具备条件的建制村通公路.并且重点建设国家高速公路网,基本形成国家高速 公路网骨架.继续完善国道,省道干线公路网络,打通省际间通道,发挥路网整 体效率.公路总里程达到 230 万公里,其中高速公路 6.5 万公里.各等级公路网 发展和完善必将促进汽车市场的扩大.

5.国家的其他政策.

鼓励轿车的国产化率,新的消费税的实施,促进汽车消费的健康发展.相关 政策文件有《乘用车燃料消耗量限值》 《汽车产业振兴规划》 《二手车市场管理办 法》 《汽车产业"十一五"发展规划纲要》等. 这些政策的支持一定程度上稳定了上汽集团的国内市场,有利于其国际化战 略的推进

二.经济环境分析

1. GDP 及其增长速度

改革开放后我国的 GDP 一直保持着平稳高速的增长. 因为受金融危机的影响, 2008 年我国的 GDP 跌落到了个位数,社科院对 09 年的 GDP 预期也降至 8%左右. 具体会达到一个什么样的数值, 要从国际国内两重因素来看. 首先就是国际因素, 从美国开始蔓延的金融危机还会不会再有恶化?第二就是我国政府的扩大内需 等一系列拉动经济的政策实现的程度.但是无论怎样,宏观环境的不景气这已基 本成为事实.不景气的宏观经济必然对汽车行业的发展构成不利影响,也必然(转 载 于:wWw.cssYQ.COm 书 业 网:东南汽车厂家简介)影 响上汽集团的发展.

2. 城乡人民收入发展现状与轿车保有量

从全国范围来看,2003 年我国人均 GDP 已经达到 1000 美元,居民消费结构 正在从万元级向 10 万元级过渡,主要的消费品是汽车,住房以及通讯,教育等. 随着经济的增长,可以预计的是居民的购买力还将不断增强.消费主体成排浪式 地扩张.随着市场化程度的不断提高,经济增长的内生性,稳定性进一步增强, 内需将会进一步扩大,消费政策,消费体制,消费环境也会得到进一步改善,这 些都将为汽车消费增长带来巨大潜力.

3.市场国际化

我国汽车产业面对着巨大的全球市场.2005 年全球汽车销量 4000 多万辆, 而中国出口的汽车仅 17 万辆,在国际市场上占的份额极少,国家鼓励汽车我国 汽车企业走出去.随着汽车市场的日益放开,我国汽车产业正在以积极的姿态融 入国际市场. 上汽集团作为我国最大的汽车集团之一, 能够更好地开拓国际市场. 但是由于全球汽车市场的低迷,特别是美国底特律的汽车公司的危机,使的 快速增长的中国市场对各大汽车公司未来的发展有着至关重要的作用和地位,中 国市场的竞争已经是全球竞争焦点,各大公司加快了在中国新产品新车型推出的 速度.这对我国的汽车行业以及上汽集团提出了极大的考验.

4. 资本市场的发展

资本市场的发展和不断完善,使的汽车企业有了更多的资金的可能来源.不 少企业在谋求上市融资,外资也增资中国市场.在国际汽车市场上,各汽车产业 集团一致看好中国汽车市场的诱人前景,纷纷从各自的全球战略角度出发,在对 中国市场进行战略布局的基础上,积极地,加速地展开有效的进入和竞争策略. 东风与日产,一汽与大众,华晨与宝马,通用与上汽,长安与福特等等的合资与 合作正如火如荼地展开.

5. 汽车信贷的落后

我国目前汽车购买者大部分是现款, 发达国家汽车销量 70%是靠信贷售出的, 我国的比例不足 20%.汽车金融公司和国内金融机构的汽车信贷发展缓慢,一方 面,金融机构的汽车消费信贷的呆坏帐率高达 40%,由于国内个人信用制度的不 完善,规定商用车贷款首付比例不低于 30%,自用车首付比例不低于 20%,期限 都不得超过五年,这抑制了消费者的支付能力.另一方面,国家批准的汽车金融

公司要么是外资要么是合资,这使的本土汽车企业在这个领域又处于不利的落后 位置.因此,上汽集团更应该凭借其国有企业及合资的优势,扩大规模发展.

6. 能源供应及油价

化石燃料成为我国能源供应所面临的主要挑战:过度依赖化石燃料,对资源 的可持续供应造成压力.我国人均能源可采储量远低于世界平均水平,人均石油 开采储量只有约 2.6 吨,人均天然气可采储量 1074 立方米,人均煤炭可采储量 90 吨,分别为世界平均值的 11.1%,4.3%和 55.4%.而目前的能源结构以化石 燃料为主导,将对能源的可持续供应造成的压力.从长远看,石油短缺将成为发 展汽车工业必须面对的主要问题之一.

7.钢材价格及其对汽车行业的影响

08 年各种钢材的价格都出现了大的波动,进入 09 年,随着我国投资和基建 规模的加大,对于钢铁的需求大幅增加,我国钢铁的产量也会进一步增加.但是 受世界经济发展放缓,节能减排措施的实施,铁矿石行业投资的暴增等原因的影 响,国际铁矿石的价格在 09 年将保持基本稳定,甚至略有回落.受此双重因素 的影响,09 年钢铁价格不会有大幅波动.具体的涨跌要视国家的调控政策的力度 而定.而汽车作为钢铁行业的消费大户,价格的稳定对其成本的维持至关重要.

8. 橡胶制品的供求影响汽车轮胎成本

天然橡胶消费量最大的就是汽车工业(约占天然橡胶消费总量的 65%),它 的发展情况直接关系到轮胎的产量,从而影响轮胎价格.供求情况是影响天然橡 胶期货价格最根本的因素.伴随着合成橡胶工业的不断发展,其价格也越来越具 有竞争性.当天然橡胶供给紧张或价格上涨时,许多生产厂商会选择使用合成橡 胶,两者的互补性将会越来越强.同时,由于合成橡胶属于石化类产品,自然而 然,其价格受其上游产品??石油的影响.而事实上,石油价格一直是不断波动 的,因此,石油价格的波动也会通过影响合成橡胶的价格而作用于天然橡胶的价 格.

三.技术环境分析

1.汽车技术的发展

汽车产品更新换代加快,对人们的生活的影响日益加深,其他高新技术的不 断应用, "汽车电子"等热点不断涌现.汽车正转向高科技的产业,新能源,新 材料,新技术,新工艺的大量应用使汽车产业将发生脱胎换骨的变化,稀土合金, 电子导航和自动化控制等的应用,以及混合动力汽车等的出现给中国汽车企业的 自主创新带来了更多的机遇.

2. 资金投入不足,研发能力弱,核心技术缺乏

汽车工业产品开发投入少,手段落后,数据积累少,有经验的开发人才匮乏, 尚未形成高水平的卡车产品开发体系,更不具备轿车产品自主开发能力.国外汽 车企业每年的技术开发费投入约占年销售额的 3%5%, 数额高达几亿甚至几十亿 美元,2002 年福特研发开支 72 亿美元,通用 54 亿美元,丰田 46 亿美元,而我 国一些重点骨干企业这一比例不到 1%.投入总量与国外差距更大,以致汽车产 品品种少,技术水平落后,不能很好满足市场需求.零部件工业同样缺少具有国 际竞争力的产品.这就要求我国汽车行业加大科研投资力度,掌握核心技术.

3. 技术标准问题

由于中国企业研发能力较弱,作为后来开发者牵涉到诸多的专利问题.针对 政府制订的混合动力车标准,也被认为过多地参考了丰田的标准,不利于本国混 合动力车的发展.事实证明,即使外观设计也必须建筑在核心技术能力掌握的前

提下.丰田就曾对中国多家企业提出外观专利侵权诉讼.

4. 国际技术的影响

世界汽车工业正在孕育着一场能源动力系统的技术变革,要充分认识开发新 一代汽车能源动力系统的重大意义,加强对新一代汽车技术的自主创新.只有这 样,才能使中国汽车产业在国外新一代汽车技术变得成熟的时候不再落后.

四.社会文化环境分析

1. 道路和停车场问题的制约

由于城市道路长度和面积的增长速度低于汽车保有量的增加速度以及交通 管理水平的低下,道路网结构和客货运输结构不合理等原因,部分大型城市交通 状况日趋紧张,而且公路交通总量少,密度低,质量差,通行能力不足.在城市 建设中没能很好的兼顾汽车配套设施,停车难在部分城市出现,表现为停车设施 不足,管理落后,使得一边是停车场利用不足,一边是乱占道现象严重.

2.消费个性化时代,即汽车定制时代

调查显示,30~45 岁的新兴知识经理阶层或者专业人士是中高端汽车消费的 主力,更关注品牌的内在品质和个性品位,中高端汽车的消费文化也将更趋于国 际化,个性化与多样化. 实际调查中,这些特质可以在不同消费者身上组合为不同个性的需求.

3. 民族文化对自主品牌的影响

如果中国汽车行业能够努力营造"支持国产汽车,助力自主品牌成长"的爱 国文化氛围,牢牢抓住中国消费者的民族情节心理,业绩将无法估量.

4. 消费者品牌忠诚度低,对价格敏感,跟风消费

大部分人都是首次购买,对品牌认知度低,大约一半的人依据家人朋友的意 见.消费者需要生产厂家和经销赏提供更多的服务和支持.攀比消费使的自主品 牌在这方面不具有国外品牌的口碑优势.

5. 部分的存在地方保护主义

现在重要省市都有了自己的汽车制造厂,在就业和发展经济的压力下不可避 免的存在或明或暗的地方保护主义. 总的来说,政治,经济等方面的环境压力推动了上汽集团的国际化战略, 总的来说,政治,经济等方面的环境压力推动了上汽集团的国际化战略,同 时新能源发展的有利条件又给与上汽巨大的吸引力. 时新能源发展的有利条件又给与上汽巨大的吸引力.目前经济的不利影响以及各 种汽车政策的相继出台和汽车技术的要求等又对上汽集团的发展提出了更大的 挑战.

汽车市场营销微观环境分析

一、企业内部环境

风化百代，雨润万物，水不争而莫之能胜，这 是自然的力量。国民之魂，文以化之；国家之神，文以铸之。这是文化的力量。之于企业，文化是根，是灵魂，是凝聚力和创造力的源头，是基业长青的原动力，是 企业在经营管理活动中形成的具有本企业特色的价值观念、经营理念、思维模式以及共同信念和员工行为规范的总和。

中国东南在人力资源领域以效能领先为核心实现机制领先、人才领先、管理领先等三大“领先”。

1、 效能领先

实现人力资源价值链管理，对人力资源价值创造、价值评价、价值分配进行科学管理，突出人才投入和产出，形成具有长安集团特色的可持续发展的人才竞争比较优势。充分调动员工的积极性、主动性和创造性，持续提高员工的工作能力和效率，实现人尽其才，使员工的能力和潜力得到全方位的发掘和极致的表现。

2、机制领先

一是建立以公司战略和岗位目标、价值创造为基础的科学、量化的绩效考核机制；二是以企业支付能力和员工价值贡献、能力水平为基础的具有市场竞争力的薪酬分配机制；三是建立以岗位任职资格、员工能力、绩效考核为基础的系统化、专业化、职业化人力资源开发机制；四是建立储备充足、快速组合、远程投放的核心骨干专业管理人才储备投放机制；五是建立与企业经济规模、当期生产经营相匹配的灵活多样的劳动用工机制。

3、人才领先

一是打造一支政治素质优良、经营管理能力卓越、具有远见卓识、国际化视野的企业家队伍；二是打造一支由海外高层次人才、国内高层次人才组成的具有较强技术实力的、位居国内行业前列的一流科技人才队伍；三是打造一支数量充足、熟练操作技能、敬业的技能人才队伍；四是打造一支精业务、懂管理、肯奉献的战略管理、人力资源管理、财务管理、资本运营等专业管理人才队伍.

二、供应商

东南汽车核心配套供应商名单

北京金奔腾汽车科技有限公司

中国长安汽车集团股份有限公司重庆长风转向器分公司

重庆华恩实业有限公司

福州和兴电机有限公司

福州西诚电子有限公司

丰生（福州）制动器有限公司

福州联泓交通器材有限公司

协富光洋（厦门）机械工业有限公司

福州新信制动系统有限公司

福建台亚汽车工业有限公司

福州和胜汽车配件有限公司

福州福裕橡塑工业有限公司

东莞广泽汽车饰件有限公司

广州市来兴汽车配件有限公司

东莞神威电子有限公司

广州市蓝彩汽车用品有限公司

篇二：东南汽车供应链法宝

东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧联系在一起。

每天早晨7点55分，联泓交通器材公司长长的小拖车，要载着汽车座椅准时从厂区出发，它要在上午8点整将座椅准时送到东南汽车工业公司的装配流水线上。作为东南（福建）汽车工业公司（以下简称: 东南汽车）的配件供应商，联泓交通器材公司位于福州市闽侯县青口投资区，距离东南汽车厂区仅1公里，交通十分便利。但是，小拖车平均每天交货8次，约每小时1次，交货必须准时，不能早也不能晚，因为所有时刻都已排好要送配件的厂家; 否则，配件厂商将被罚款。

东南汽车由台湾省内最大的汽车企业裕隆企业集团所属的中华企业公司与福建汽车工业集团所属的福州汽车厂各出资50％组建，目前年产销汽车超过6万辆，30多家配套厂分布在主厂周围，形成占地200万平方米的东南汽车城。目前30多家配套厂的库存普遍在4～8小时之间，每次到东南汽车交货的时间在5～20分钟之间，配套厂如何在正确的时间把正确数量的正确配件送到东南汽车生产线的正确地点？

看板管理

从空中鸟瞰，东南汽车城就像是一艘巨型航空母舰，而东南汽车恰好处在甲板的位置，30多家配套厂星罗棋布在周边，企业间的默契配合形成了航母的超常战斗力。

为降低库存，长期以来东南汽车实行的是“看板”管理。东南汽车每旬都会向配套厂下计划订单，但这些订单并不是要求供应厂商交货的通知依据，而是给厂商做生产物料准备之用。配套厂向总装生产线交货的实际依据是东南汽车给它的一个“看板”。“看板”来源于日语

KanBan，是用于标明生产流水线中每批零部件的品名、数量、上道工序是什么、下道工序是什么的一张指示牌，是对生产需求信息进行实时控制的一种信息载体。东南汽车每小时到装配流水线上收集一次“看板”，收回来后通过条形码扫描的方式采集“看板”上的信息，然后通过信息系统和网络传递给配套厂。同时，配套厂在交货的时候，让货车司机把“看板”带回去，然后配套厂依据“看板”生产、交货。这样，生产线用掉多少物料，配套厂就交多少过来。

1996年，东南汽车工厂开建，零配件配套厂商也陆续搬了过来。在建设“新家”过程中，东南汽车的决策者们就预见到，未来汽车业的竞争将不再局限于整车厂对整车厂的竞争，而是整条供应链与供应链之间的竞争。2002年3月，全兴、泰全等几家配套厂谋划实施ERP，东南汽车及时出招，引导配套厂采用统一的ERP系统，并启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。当时东南汽车已实施完ERP，正计划推动供应链管理和B2B电子商务，东南汽车生产管理部经理刘建成和资讯中心经理黄振昌表示，利用东南汽车城配套体系的群聚优势，要推动供应链管理系统的建设，鼓励配套厂选择使用相同的ERP系统，可以避免将来为信息共享而开发太多的接口。

从2002年8月到2003年12月，全兴、泰全、联泓等30多家配套厂先后实施了易飞ERP系统; 随后东南汽车又建立了完善的供应链管理系统。截至2004年年底，东南汽车城所有的配套厂全部实施了供应链管理系统，包括配套厂、物流中心等，2006年将实施其他城市配套厂的供应链管理系统。黄振昌说，由于所有配套厂使用的都是同一家ERP，信息资源可充分共享，为东南汽车城区域网络和信息交换平台的建立奠定了基础。

现在，东南汽车的ERP系统根据“看板”信息，自动上传供应链管理系统的信息，通过东南汽车城内部的百兆光纤网，自动发送给联泓、全兴等配套厂。几乎在同一时间，配套厂的工作人员登录东南汽车供应链网站，下载东南汽车最新的需求计划，包括整车生产顺序、供货时间、供货数量以及配件型号等。以生产汽车座椅的联泓公司为例，联泓工作人员下载的需求计划自动导入联泓公司的ERP系统，与联泓的库存自动对接后，形成联泓给东南汽车的供货计划和联泓给自己的供货商的物料需求计划，并同步发送给东南汽车和联泓的供货商。从联泓接到东南汽车的需求计划，到联泓的供货商接到联泓的物料需求计划，整个过程几乎同步。东南汽车接到联泓公司的供货回复后，就可以立即着手准备接货，包括填写单据、安排接货人员等。而联泓公司的生产线则根据东南汽车的最新需求计划微调生产顺序，包括调整产品型号、生产数量等。这样，联泓生产的多数座椅几乎在下线的同时，又装上小拖车，送到东南汽车的整车装配线。

目前，东南汽车城的配套厂和东南汽车之间通过百兆光纤城域网构成一个大的作业平台，每天在作业平台上往来的交货笔数有上万件;而其他城市的配套厂通过Internet远程访问供应链平台。黄振昌说，信息系统和网络给了东南汽车的配件厂“一双慧眼”，让它们知道，东南汽车现在准备生产什么车型，生产顺序怎样排，什么时间需要多少物料，然后配件厂就根据现有库存安排生产和采购等，并按照这个顺序及时交货到东南汽车的汽车装配线。

两小时库存

联泓和东南汽车有着长期的合作关系，再加上地理位置便利，库存时间本来就极短，只有4小时，实施供应链管理后，联泓的库存降低到了两小时。联泓的两小时库存是如何实现的呢？

首先是高效的信息传递。过去，联泓主要通过传真和电子邮件接收东南汽车的“看板”信息，然后用手工方式录入到联泓的ERP系统，形成生产计划和物料需求计划; 经过手工审批形成采购计划后，再发传真或者电子邮件给供货商。在信息传递过程中，由于工作人员疏忽难免出现各种错误，不仅造成了管理混乱而且影响了市场反应灵敏度。2004年10月，联泓实施供应链管理系统后，东南汽车的“看板”信息自动导入联泓的ERP系统。系统自动生成联泓对东南汽车的供货序列信息以及供应商对联泓的序列供货信息。联泓公司资讯中心经理说，过去联泓的采购信息经手工批示后，再传真给供应商; 现在由系统自动生成，然后上传供应链管理系统，供应商定时登录供应链网站下载打印联泓的采购计划。

其次是一致的生产顺序。目前汽车装配是小批量、多品种，经常这一台装配的是“得利卡”，后面一台可能就是“富利卡”或者“菱利”; 而每个车型展开来都有三四十个零部件品种系列，比如座椅有十几种，车灯也有十几种。以前，配套厂不能准确掌握总装厂的生产计划，只好按批量生产，这个批号生产60台套，下个批号生产40台套，这就难免造成库存积压。东南汽车生管部经理刘建成说，现在东南汽车提前3小时把生产顺序提供给配套厂，配套厂按照东南汽车的生产顺序生产零配件，因为双方的生产顺序一致，零配件从配套厂生产线上下线后，直接就送到东南汽车的装配线。刘建成表示，未来东南汽车供应链建设的重点是推动配套厂的供应商实施供应链管理系统，即实现汽车城内2nd Tier AP2AP(Application to Application) 的供应链管理，并最终实现东南汽车供应链的整体“零库存”。

再次是交货时间进一步缩短。以前，配套厂交货的小拖车要在东南汽车停留大约40分钟，包括核对配件型号、清点配件数量、办理相关手续以及排队等候等，如今，小拖车在东南汽车最多停留20分钟甚至不到5分钟。刘建成说，现在小拖车还没有到厂区，物流人员已经知道要送哪些配件来，分别是什么型号、数量多少等，从而利用前置时间办理相关手续; 小拖车到达厂区后，直接把配件送到装配线上，根本不需要先送到东南汽车的仓库，再从仓库货架搬到装配线。过去东南汽车的库存一般在四天左右，现在一般控制在一天到一天半，因为部分核心部件和在其他城市的配套厂提供的配件需要大量库存; 而东南汽车城内的绝大多数配套厂的库存已经降低到2～4小时。

三大致胜法宝

近几年，东南汽车的产销量快速增长，库存没有增加反倒不断减少，而且实现了与配套厂库存同步减少（少数外省市配套厂除外），东南汽车保持骄人业绩的秘诀何在？

首先，东南汽车供应链管理的焦点是如何对需求变化做出快速反应，而不是一味强调供货速度和成本。信息沟通使供应链能及时发现东南汽车的需求波动，提醒配套厂及时调整各自的生产计划，同时提醒配套厂的供货商也调整供货计划。东南汽车给每家配套厂安排的送货计划紧凑有序，交货时间的误差均控制在10分钟以内，否则将面临罚款。

其次，供应链不断跟上企业战略变化的需求。20世纪90年代末，东南汽车以前瞻性规划全盘导入35家台湾专业汽车零部件厂，紧密环绕于主机厂周围，组成占地近200万平方米的东南汽车城，为今天的高效供应链奠定了基础。试想，如果东南汽车的配套厂遍布全国各地，即使信息化水平再高恐怕也难以实现两小时库存。2002年，全兴、泰全等配套厂计划实施ERP，东南汽车又及时出击，邀请台湾省的IT专家提供辅导，并选定神州数码的易飞ERP作为配套厂统一的ERP软件。虽然东南汽车和多数配套厂没有产权关系，但在台湾省内多年稳定的产权关系和相互之间的信任，抵消了配套厂各自的打算，最后东南汽车城35家配套厂全部实施了易飞ERP。此举大大减少了日后实施i2供应链过程中软件接口的开发数量，也为供应链系统和ERP系统间信息的平滑对接奠定了软件基础。

再次，与合作伙伴同呼吸共命运。东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧地联系在一起。刘建成说，供应链中许多失败的运作都是由于利益不一致造成的，即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也可能酿成恶果。配套厂在实施ERP和i2供应链过程中，东南汽车派出指导员给予辅导，对成功上线的配套厂进行奖励。ERP上线后，每半年东南汽车对配套厂ERP系统和供应链系统的运行情况评审一次，如果不能保持系统上线的成果，将可能被处罚。

由此看来，实施供应链管理不仅要求速度快、成本低，而且还必须反应敏捷，适应力强，并且能使各方利益协调一致。

链接一:供应链的本土特色

目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导致企业间信息化合作较少的重要原因之一。

雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供应链，去年雅戈尔展开了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通整条供应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计划提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓; 通过互相参股后，大家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。

由于企业间缺乏信任，为了建立高效供应链雅戈尔不得不大量买卖股权; 但用股权这根魔杖打通整条产业链后，反过来又可能影响企业的效率，因为大家都是一家人，在肥水不流外人田的心态下，企业的创新精神难免减退。企业间的信任是建立高效供应链的“物质基础”，但企业间的信任又不是单纯说教能建立的，而是以稳定的产业链和诚信的合作环境为前提。东南汽车城的30多家配套厂就和中华汽车有着长期稳定的产业关系，中华汽车和福州汽车厂合资建立东南汽车后，这些配套厂也跟着到东南汽车城投资建厂。正是基于长期稳定的产业关系和企业间的高度信任，30多家配套厂才响应东南汽车的“号召”选择了统一的ERP和供应链管理系统，从而建立起高效供应链。

如果说，以往ERP实现了单个企业的价值最大化，而SCM则实现整个社会的价值最大化。“十五”期间企业信息化的重点是内部信息化，如ERP、CRM等信息系统的应用，目前一些上规模、业务状况好的企业，都会自主地决定自己的信息化政策。但如果要取得更大的经济效益，仅有企业内部的信息化是不够的，企业之间的协作信息化改造将发挥更大作用，因此产业链的信息化将是“十一五”期间企业信息化的重点。相应地，大中型企业信息化建设的重点将从企业内部信息化改造转向整个产业链信息化建设。高效供应链的建立，除了企业积极建设供应链管理系统外，政府也应发挥引导、教育作用，包括促进信息合作环境建设、加强第三方协调中介组织的建设以及组织一些产业链信息合作项目的试点等。（宋乐永）

链接二:衡量供应链的三个A

■ 李效良

供应链固然需要高效率，但公司若想超过竞争对手，只有效率是不够的; 只有具备了反应敏捷、适应性强并能协调各方利益的供应链，才能在竞争中处于领先地位。

第一个A

培养敏捷(Agility)反应的能力

如今，多数行业中的供需波动速度更快，幅度也更大。多数供应链只能以牺牲成本为代价来换取速度，或以牺牲速度为代价来换取成本，但反应敏捷的供应链既能保证速度，又能控制成本。

目前，大部分公司关注的依旧是供应链的速度和成本，却没有意识到自己因为忽视培养敏捷反应的能力而付出巨大的代价。相比之下，聪明的公司则建立反应敏捷的供应链，以使自己在竞争中脱颖而出。以H&M，Mango和Zara公司为例，通过使供应链中的每一环节都保持高度的灵活性，这些公司如今已成为欧洲市场中最赚钱的服装品牌。在产品供应链的一头，这三家公司建立了反应迅捷的产品设计流程: 设计师只要一发现潜在的流行趋势，就立即画出服装设计草图，订购面料。不过，只有从各分销店获得可靠信息之后，这些公司才会最终决定设计方案，并开始生产服装。这样，他们便能生产出符合顾客喜好的产品，也就减少了需要折价处理的产品数量。在产品供应链的另一头，这三家公司都拥有“超高效”的配送中心，采用最先进的分拣和物料搬运技术，从而防止公司在应对产品需求波动时，配送环节成为供应链中的瓶颈。

第二个A

供应链必须具备适应性(Adapatability)

成功的公司在市场或公司战略发生变化时，不是一成不变地死守着原有的供应链，而是不断对自身进行改进，使之适应市场需求的变化。除了面临供需突然变化外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展、社会政治变革 、人口构成变化以及技术的进步，都会导致市场结构的变化。

那些在战略改变时对供应链进行相应调整的公司，常常能成功地推出新产品或占领新市场。5年前，微软公司决定进军视频游戏市场，并将硬件生产外包给总部位于新加坡的Flextronics公司。微软公司要求Xbox游戏机必须在2001年12月之前摆放进商店，为确保该产品成功上市，Flextronics公司决定在墨西哥和匈牙利的工厂中生产Xbox游戏机。虽然生产成本相对较高，但那里的工程师能够配合微软公司迅速修改设计及变更技术要求; 最

篇三：东南汽车1.5T发动机

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东南汽车1.5T发动机

作者：

来源：《汽车与运动》2015年第10期

专家现场点评：李理光

这款1.5T发动机在标定上做得还是不错的，怠速时的NVH处理也不错，发动机的一些数值也不错，只是实际驾驶时感觉对于这么大的一款SUV来说，发动机扭矩不够充足。手动变速器的挡位很清晰，可发动机与变速器的匹配还需要进一步调校。

作为东南汽车最近推出的标志性车型，DX7承载了东南汽车的希望，被注入了大量的心血。和宾尼法利纳的合作，让这款车拥有了相当高的颜值。而在动力性能方面，为了符合当前小排量涡轮发动机雄霸天下的大势，DX7也从善如流采用了这一策略，并且表现出了不俗的成绩。

一台代号为4A91T，传承自三菱的发动机被装备在这款车上，三菱工程师们在原有的基础上对这台发动机做了重新的标定，使其较之原来有了很大的进步。全铝合金机体、塑料进气歧管、VVT都是这台发动机的亮点。和世界范围内的知名零部件供应商的合作，也让这款车的整体水平达到了自主品牌汽车的高标准。

目前配备在DX7上的发动机有两台，1.5T和2.0T。参加本届评选的是眼前的这台1.5T发动机。这台发动机可以输出115kW的最大功率和215Nm的峰值扭矩，涡轮在1800rpm时的介入让215Nm从2000rpm时便会悄然出现，并且会一直延续到4500rpm。

和这款发动机搭档的是来自德国格特拉克的6挡手动变速器，高达95%的传动效率让动力可以尽可能多地传递到前轮。小排量涡轮增压发动机的特性，让这款车在中低转速时的表现相