谈判专家喊话

篇一：社交礼仪

情景一：

徐珠贤是济南某大学应届毕业生，今天是她第一天到FNC公司上班的日子。徐珠贤一大早就出了门,她身穿藏青色毛呢套裙，皮肤色长筒丝袜，脚踩一双黑色高跟皮鞋，手上提着一只深棕色公文包。一路上珠贤又紧张又兴奋，到达公司后，她首先见到了之前负责与她联络的总经理助理孙娜恩。两人乘坐电梯上楼，上电梯时孙娜恩首先进入电梯，按下要到达的楼层，到达后孙娜恩又首先出电梯，并在前面为珠贤带路。进入总经理办公室，见到了公司的总经理郑容和，娜恩首先向总经理介绍“郑总经理，这是我们公司新来的办公室助理徐珠贤。”又向珠贤介绍道：“珠贤，这是我们公司的总经理郑容和先生。”郑容和听后，主动伸出一只手，另一只手自然下垂在身侧，说“你好”徐珠贤也伸出一只手手迎上去轻轻一握，并说“您好”。之后，三人在办公室的沙发上坐下，徐珠贤将手上的公文包放在脚边的地下，郑总经理向徐贤简要介绍了公司的情况。

情景二:

转眼珠贤已经在FNC公司工作了一月有余，明天她将陪同郑总经理与合作公司CUBE公司的张艺兴总监见面。这天晚上她在之前约定好的时间给张总监的助理打电话确定明天双方见面的时间。电话接通后，她首先说道：“吴助理，你好，我是FNC公司的经理助理徐珠贤。”对方答道“徐助理，你好。”之后珠贤说明了电话的目的，两人进行了简短的交流并确定了明天的见面时间。结束时，徐珠贤等待对方挂断电话后才挂断电话。

第二天，双方的会面进行的十分愉悦顺利，两家公司正式确立了合作关系。结束后，徐珠贤陪同郑总经理邀请对方的张总监及其下属共进午餐。他们来到了一家口碑不错的中餐馆。进入包间后，郑容和自己选择了正冲门口的主陪位置并按排张艺兴总监坐在自己的右手边。徐珠贤安排对方其他人员依次入座，自己坐在了与郑容和正对的副陪位置。这家餐馆的菜品味道很好，大家吃得都很开心。

饭后张艺兴总监邀请郑容和与徐贤一同去饮茶。三人来到了附近的一家茶室。张艺兴为三人要了一壶乌龙茶。上茶后，张艺兴首先将第一遍冲泡的水倒掉，又倒水冲泡了一到两分钟，然后茶叶取出，并为三人各倒了半杯茶。他们三人边喝茶，边又谈了些合作细节。喝完茶后又吃了各吃了一份甜品。

从茶室出来，郑容和徐珠贤与张总监到别，一同回到了公司。

情景三：

FNC与CUBE公司的合作项目接近尾声。最后一次见面郑容和与张艺兴都代表各自公司向对方赠送了合作纪念礼物。徐珠贤双手接过张总监递过来的包装精美的礼物，说“谢谢您”。在征得同意后，珠贤将礼物当面拆开，与郑容和一同称赞道“真漂亮，您真是太有眼光了。”张艺兴也同时称赞了郑容和送出的礼物。两家公司的合作圆满结束。

情景四：

FNC公司举办新年舞会，徐珠贤作为郑容和的舞伴陪同他一同参加。徐珠贤身穿一见酒红色低胸晚礼服，脚踩一双银色高跟皮鞋，将长发高高盘起。她佩戴了一条银质项链，和一对银质耳钉，除此之外并无其他配饰。在一同与郑容和跳完第一支舞后。徐珠贤想要邀请她一直以来十分欣赏的歌手王力宏跳舞。她大方地向王力宏走去，首先向王力宏所带来的舞伴点头致意，然后再王力宏面前立正，微欠身致意说“先生，我能邀请您跳支舞吗？”王力宏愉悦地同意了，俩人一同走进舞池。舞会一直到午夜才结束，虽然有些疲惫，徐珠贤还是觉得她度过了一个快乐神奇的夜晚。

情景五：

徐珠贤的表哥鹿晗是一名谈判专家。家族聚餐时，鹿晗突然接到电话，有紧急情况发生。他于是立刻赶往现场。恐怖份子劫持了一所学校，并威胁要引爆炸弹。鹿晗经过观察后发现恐怖份子的领导者是一名与他年纪相仿的男性，于是喊话道“兄弟，我可不可以谈谈。”经过

长达几小时的交涉，最终化解了这场危机。

篇二：21-刚柔相济的谈话之道

刚柔相济，谈话之道

曾国藩说：“太柔弱就没有力量，太刚硬就容易折断。与柔相互调和，才是天地之间永恒不变之道。”谈话也应如此，措辞太强硬就会激化矛盾，太软弱又不能争取到应有的权利。所以说刚柔相济才是高超的谈话之道。

一、规劝后有警告，令对方及时回头

一伙恐怖分子劫持了一架美国环球公司的客机，因燃料耗尽，飞机迫降在巴黎戴高乐机场。劫机者同警方僵持不下，警方请来了著名的谈判专家约翰森。约翰森喊话：“喂，伙计们！你们面前还有两条路可以走，第一条，你们放下枪跟着美国警察走，他们就在我旁边。在美国你们将会被判处二至四年的监禁，你们如果表现好的话也许在十个月左右就被释放了。”约翰森稍作停顿，接着喊，“第二条路，你们拒捕被我们击毙，即使你们运气好，在枪声响过之后你们还活着，按照我们的法律，你们还是被判处死刑。走哪条路你们决定。我会给你们十分钟的时间考虑！”十分钟后，劫机者投降了。

身为谈判专家，约翰森不愧为谈话高手。面对穷凶极恶的劫机者，聪明的他没有步步紧逼，而是运用刚柔并济的语言，先进行软语规劝，给劫机者指出了“光明的前途”，来稳定他们的情绪；再将不投降的严重后果摆到了劫机者面前。劫机者在权衡利弊之后，自然选择了乖乖地“放下屠刀”。当遇到紧急情况，应先对对方进行耐心的规劝，待对方情绪缓和之后，再对他的言行“敲醒警钟”，自然就可以使“浪

子”回头。

二、打击后有抚慰，让对方乖乖就范

康熙年间，三藩作乱，吴三桂手下大将韩大任准备攻打汀州。当时驻守汀州的清军将领康王考虑到兵力不足，便派韩大任的同窗好友吴兴祚前去劝降。吴兴祚见到韩大任，便大骂起来：“你这个糊涂鬼，你的死期就要到了！”一下子把韩大任搞懵了，“此话怎讲？”吴兴祚接着说：“现在天下清平，百姓归心，只有吴三桂为了一己私利铤而走险，虽然现在吴三桂势头很猛，但只是强弩之末，战线越来越长，朝廷的优势就会显现出来，吴三桂就会感到兵力不足，财力匮乏。兵败之时你就是反贼，灭族之祸就在眼前！”一番话说得韩大任低下了头：“但是我已经不能再回头了！”吴兴祚说：“康王很钦佩你的为人，你如果能弃暗投明，不但能够逃脱厄运，而且可能会得到重用。”一番劝说之后，韩大任率领数万军队归附了朝廷。

在这段谈话中，吴兴祚一番打击的话搞懵了韩大任，接着摆出一连串的事实让韩大任重新审视自己的危险处境，在韩大任感到无路可走时，吴兴祚又抚慰对方，给韩大任指出一条光明的大

路，自然就将韩大任轻松“擒获”了。在生活中要想说服他人，苦苦哀求不是好办法。我们应先从心理上对其进行打击，然后再软语抚慰，自然可以水到渠成，说服对方。

三、开导中有提醒，叫对方体面下台

上个世纪八十年代，人文大师柏杨到北京做学术交流，他到王府井大街的一个工艺品店挑选了很多的工艺品。等柏杨付完钱走出店门后，他突然发现自己的包不翼而飞了。柏杨马上回头来问店主：“同志，您看见我的包了没有？”店主翻脸了：“你是说我拿了？你叫警察呀。”柏杨一听，店主的口气不对，颇有些“此地无银三百两”的味道。柏杨笑了笑说：“我也没说是你拿了，是不是忙中出错，混在商品中了？”看到旁边还有人在挑选商品，柏杨压低声音悄悄地说：“小伙子，我一下子照顾你这么多生意，你怎么能这样对待我呢？我看你年纪轻轻的，在这个繁华的地方做生意，顾客一定很多，但也要保住信誉啊！”说得店主低下了头。柏杨说：“你替我仔细找找好吗？”店主就坡下驴，“翻了半天”，找到了柏杨的包。

柏杨没有证据证明是店主拿了自己丢下的包，如果吵闹一番，可能自己的包永远都找不到了。但如果一味软语哀求，也很难“打动”店主的心。聪明的柏杨选择了软硬兼施，既有低语开导，又有对于“名誉”的提醒。既警示了店主，又让他体面“下台”。遇到棘手的问题时，在对方有错的情况下，夹杂在开导中的提醒，才是我们的谈话首选，软硬结合，刚柔并济的措辞和语调是解决问题的金钥匙。

四、夸奖后再责备，使对方接受意见

四川首富新希望集团董事长刘永好的新助理叫李凌，是个能力很强，但有点儿自负的女孩子。这天刘永好看过李

凌写的项目工作总结，将她叫进办公室说：“这份总结总体上很好，语言流畅，思路清晰，有几处写得很有见地。看样子你是下了工夫的，可以看出你的业务水平不错！”李凌听了，满脸的“阳光灿烂”。接着，刘永好话锋一转：“但是，我觉得这份总结深度不够，缺乏定量分析。有的地方还有点儿言过其实，应该是没有充分调查分析造成的。所以你深入一下基层，再完善一下。”听了刘永好这番刚柔相济的话，李凌深深地点头，乖乖地回去修改了。

如果刘永好直言责备，虽然可以让助理改正错误，但她心中难免会有一些抵触，于是刘永好先绕了一个圈，先点出总结中的亮点，夸夸助理，先让她高兴，再责备她的不足，这样对方就能比较愉快地接受了。生活中，难免要给他人提出意见，如果措辞太强硬，往往会引起对方的反感，而假如太委婉，又不能“治病救人”。所以“大棒加蜜枣”似的刚柔相济是提出意见的良药。

总而言之，我们在与他人进行交谈时，要注意运用刚柔并济的谈话技巧，把话说到对方心里去，成为一个成功的谈话者。

篇三：谈判的准备与筹码

谈判的准备与筹码http://finance.sina.com.cn 2006 年 04 月 21 日 15:42 《培训》杂志谈判不仅仅是一个简单的沟通过程，更是一场智慧与能力的较量。在整个谈判过程 中要学会如何考虑与掌握各种细节与关键。文/刘必荣编者按: 著名谈判专家刘必荣教授的谈判课程融合了多年的国际关系谈判经验,将 商务谈判引领到一个全新的高 度,充满了智慧与艺术的光 芒。 《培训》杂志曾刊登过 刘先生的一篇关于谈判的 文章， 在读者中引起强烈共 鸣。 应读者的要求， 从本期 开始， “个人发展”栏目将 对刘教授的谈判课程中最 精彩的章节进行连载。 本期 刊出的是第一部分 ——“谈判的准备与筹 码”， 下期将选载“谈判的 战术”，敬请关注。谈判的准备谈判的时机为什么我们需要谈判？道理很简单，因为我们遇到了一个无法容忍的僵局，而且无 法等下去，也无法独立解决，这时候就必须靠谈判加以解决。问题就在于，我认为谈判成熟的时机，与他认为谈判成熟的时机可能不一样，此时 我们就必须利用谈判的各种战术，例如威逼、利诱、说服、提供信息等，让对方也觉得 必须把握眼前的时机和我谈。谈判时经常会有需要寻求外援的情况，也就是找到可以与我结盟的人。寻求外援， 必须考虑到这个人的时间与我所选定的谈判时机能否配合？他是否愿意出面帮我？是否 有能力助我一臂之力？当大气候──如我方和对方均感到时间的急迫性，和小气候──如结盟的对象可以 使得上力，这两者都成熟时，就是最佳的谈判时机。地点选择谈判应该选在什么地方进行？心理学家指出，人们在自己熟悉的地方，会较有自信， 讲话也比较肯定，同时还能以逸待劳，和自己人套招演“双簧”给别的人看。因此如果 可以自己选择地点，大家多半都会选在自己熟悉的地方谈判。可是在熟悉的地方谈判也有缺点，那就是压力会特别大。中美贸易谈判在台北举行 时，当时负责的官员担心观众太过热情，影响谈判的进行，所以事先曾千方百计对谈判 的地点加以保密，可是后来事实却证明这样做根本没有效。谈判开始当天，一大早各报 的采访车就守候在经济部官员家门口，他们一出门，记者就一路尾随跟踪到阳明山的谈 判会场。所以要想以逸待劳，谈判的主办者就必须承受巨大的观众压力。谈判的对象 谈判的对象我们上了桌后到底在跟谁谈判？这一点至少是谈判时必须搞清楚的，否则谈判没有 对象，岂不是隔空喊话？谈判的当事人也就是谈判的“方”或“造”。谈判到底有几造？也许有人会说，用 指头算一算不就出来了。真的是这样吗？事实

上并不一定。你可能有这样的经验，明明 是跟乙在谈判，可是谈着谈着丙就跑来了，不但替乙出主意，甚至亲自上阵。许多资方 代表在劳资谈判时便常有这样的感慨，因为很多来替工会帮腔的第三者，陆续都变成了 谈判当事人了。在公司里，虽然不见得会遇到当事人不断变换的问题，但对同事、对主 管，或对下属谈判，谈话技巧却需要因人制宜。议题的具象与抽象谈判桌上有你看得见的东西，也有你看不见的。看得见的好谈，看不见的难谈。数 字、行为等是看得见的，属具象议题。个人死生荣辱、国家民族大义、祖宗八代清白是 看不见的，属抽象议题，将此类议题抬上桌就难解了。举个例子，工会的张三、李四和王五被解雇了，结果工会贴出布告以示抗争:“为了 证明工会的独立自主，我们坚决主张张三、李四、王五三人恢复原职，此为我们谈判的 底限。”这话不讲还好，一讲结果把自己卡死在谈判桌上了。工会如果让步，就表示工 会的独立自主受到威胁。再者，主要诉求是“三人”均要恢复“原职”，这样的要求也 是没有妥协空间，例如三人能不能只有两人恢复？或者不要同时恢复可不可以？或三人 复职，但不是原职可不可以？你在布告中强调这是“底限”，底限已经摆在桌上，就更 没办法妥协了。和长官谈判时，切记不要用抽象议题把自己给绑死了。议题挂勾放大谈判时往往同时处理许多议题。在众多议题中，可能有的是我有求于他，有的是他 有求于我，这时我就必须想想要不要把议题挂在一起谈，将议题放大，这就叫“议题挂 钩”。议题的挂钩有两种说法，第一种是“如果你给我 A，我就给你 B”；另一种是“如果 你不给我 A，我就不给你 B”。后者又叫“勒索”，这种议题呈现法令对方反弹的机会较大。所以在谈判里我们主张前者，也就是“如果你给我 A，我就给你 B”。挂钩方式就好比我们在买东西时说:“老板娘，如果你算便宜一点，我就跟你买！” 这句话不完全等于“如果你不算便宜一点，我就不跟你买”，因为老板娘如果不降价， 你还是有可能跟她买。所以这种挂钩法是两用策略，如果你给我，我就给你，至于你如 果不给我，我要不要给你，那就再说。谈判的节奏谈判的节奏也就是所谓“谈判的议程”，安排好各议题的顺序，照着顺序往下走。 我们上了谈判桌，要掌握速度的快慢。谈判是有节奏的，有时我会摆一堵墙来挡，有时 我会开一扇门放行，挡住速度就慢，放行速度则快。通常，如果在谈判中不想运用太多策略时，我们会把简单的问题放在前面谈，这样 的好处就是谈判容易上手

，谈判者受到鼓励，就会好好谈。如果我想放慢谈判的脚步， 就可以把棘手的问题卡在中间。对于谈判新手来说，最好是小的、容易的议题先谈，棘 手的摆中间，等第三者进来调停或者等政府的政策有所改变。有时我们会在后面放慢脚 步，表示我可能还需要时间想想，也有可能我要回去摆平内部的人。这时放慢速度有几 个好处，一则像拧毛巾一样，看看对方还有没有什么东西放出来，二则看看我方内部的 部门或派别能否形成共识，等共识凝聚了，毛巾也拧得差不多了，这时我再“砰”地开 一扇门放给对方。沟通管道沟通管道之于谈判非常重要，因为不管谈判是威胁，还是利诱，都需要透过沟通管 道传达给对方。一般而言，沟通管道有“听得到、看得到”的管道，例如面对面谈判；“听得到， 但看不到”的管道，例如打电话；以及“听不到，也看不到”的管道，例如写信。两位美国学者维兹和凯特(Vitz and Kite)做了一个实验，他们把接受实验的人分成组，每一 组再各自两两成对，分成好几对去各自谈判。但是规定:第一组的各对可以面对面谈判； 第二组的各对只能电话谈判；至于第三组的人，则只能写信谈判了。实验结果发现，第 一组和第二组的人，达成协议的比例差不多，而写信谈判那一组，达成协议的比例非常 低。换句话说，看不看得到对方并不是很重要，但若连听都听不到就糟糕了。所以两位 学者得出一个结论:在其他条件不变的情况下，若谈判双方无法看见对方，谈判的有效程 度还能维持在一个令人满意的水平之上。可是如果连口头的沟通也被取消了或打断，那 么谈判的效果就会大大受到伤害。Yes+But+If=No谈判并非每一次都必须达成协议，谈判有时也有说“不”的必要。说“不”有直接 说法和间接说法。间接说 no 比断然拒绝法稍微温和些，其典型的表达就是:“好是好， 但是……”由于文化的差异，中国人和日本人不太容易说“不”，所以常有老外抱怨， 跟台湾人谈判很麻烦，搞不清楚讲 yes 到底是真的 yes 还是 no，总是还要听听，看下文。 日本人也是，到工厂参观时，不断地夸产品很棒，接下来又说，可惜设计旧了点，他要 回去跟老板讲讲看，如果可以的话，明天再来下单，其实就是 no。日本人自己写的书里 面也说，他们是 yes，but，if，三个加起来等于 no。谈判的筹码谈判的筹码有时候蛮难找的，我们往往看对手很强，气势就先削弱了一大半，这谈 判该怎么谈下去？我有什么？在寻找谈判的筹码时，首先你要想想看你拥有什么东西是人家要的？到底什么东西 足以构成吸引人的筹码？金钱、行为、人

脉、人力等都可能是关键的筹码。经销商与制 造商，谁占优势？是他想要你的通路，还是你想要他的制造？是握有通路的掌握权力， 还是能生产流行商品的掌握权力？如果你是名声响亮的大企业，供货商和你谈时，要的不见得是金钱，而是名声，他能跟你沾上边，表示他的产品也挂上了质量保证，使他将 来在与别人接洽时更有份量。注意，这里谈的筹码必须具备“吸引人”的条件才能起作用，你说你的东西棒，但 是人家不要，又有什么用呢？就像日本 7-11 零售之王说:“不是替顾客想，你就是顾客！ 你必须站在顾客的位置想他要什么？”你拥有对方想要的东西，你就握有筹码。二、如何提升筹码价值？了解对方需求以设定你的筹码。就大方面而言，就是市场 调查，调查他想要什么却没法拥有；就小方面而言，就是要保持与对方的密切接触，不 断发问。了解对方需求之外，还要了解需求是会改变的。做业务、做采购的就要视情况拿捏 分寸，有时候要贴着客户，却又不能让人家觉得你想尽办法卖东西给他。保险员和客户之间的心理拉锯在谈判桌上是常见的现象。很多人不喜欢保险员是因 为有一个敏感问题存在，保险员通常一开始不讲保险，直到最后他才丢出要你买保险的 要求来。因此，谈判时，要直接化解客户心里最敏感的问题，不要拐弯抹角。有时候为了制造谈判的筹码，我们需要布局。假设我是 A，要和 B 谈判，但我没有 B 想要的东西，怎么办呢？这时，我就要去找找看谁能影响 B，找到了 C 可以影响 B，再看 看我有没有 C 想要的东西，说不定我有 C 想要的东西，那就先拿这个筹码去影响 C，然 后借着 C 去影响 B，使筹码间接发挥功效。还有一种状况是虚拟筹码，你并不真正拥有那个筹码，但谈判照常可以进行，因为 往往我们是跟“认知”(presumption)在谈判，而不是跟“事实”(reality)在谈判。所 以你到底有没有，严格来讲是不重要的，重要的是人家相不相信你有。