开发人员自我质量的保证

篇一：如何做好项目的质量管理

如何做好项目的质量管理

主讲人：——王树泉

项目质量管理的好坏直接决定一个项目经济效益和施工产

品质量的好坏，进而决定着一个施工企业的市场竞争力。而就目前的现状和发展来看，我们实施的项目质量管理存在效率低下、管理失控等诸多问题。如何行之有效的进行项目质量管理，是我们施工企业迫切需要解决的问题。

我结合自己多年的工程项目质量管理经验，就施工企业的项目质量管理谈谈自己的看法和建议，和大家一起探讨项目质量管理效率低下的解决之道。几年以来， 这里的质量是一个广义上的“质量”，它包括：地块地段选择质量、可行性研究质量、项目前期策划质量、设计质量、工程实施质量、物业管理质量等。下面就如何提高房地产开发项目的产品质量提出个人的想法。

房地产开发项目的生命周期为：前期可行性研究——产品策划——设计——实施——交付等五大阶段。作好这五大阶段的工作，使每一阶段都能提交符合市场需要、客户满意的产品，对房地产开发项目来说是至关重要的，也是关系到成败的根本。

1、建立开发项目质量管理责任制。

项目负责人是开发项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型开发项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：根据投资人项目开发战略，市场定位目标，负责编制开发项目质

量计划，并组织实施；按质量计划规定，跟踪、督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动；对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告；编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查，不能代替项目其它岗位的质量职责，项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。

2、制定开发项目的质量计划。

充分了解项目投资人开发项目的战略决策和质量政策，了解和掌握项目的特点，熟悉地产行业动态走势，明确咨询成果的质量目标和质量标准；熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定如何应用企业的质量管理体系。如是独立的开发项目团队，就应对开发企业的质量管理体系进行适当调整，把质量目标进行层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到末端。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确。质量管理计划要简明扼要，重点突出，具有可操作性。

3、建立开发项目前期工作成果的质量评审制度。

建立评审制度是保证和提高开发项目前期成果质量的重要

手段，采用德尔非法进行评审，吸取更多专家的知识和智慧，可以及时发现问题，优化前期工作成果。对项目咨询公司提供的项

目咨询工作完成以后，开发商项目团队要求咨询公司先组织本项目人员对项目咨询成果进行自我评审，然后再进行

内部评审。内部评审完成后，咨询成果才能提交给委托方，建设方项目经理可邀请有关专家对咨询成果进行评审和完善，并形成性相应记录文件，以提高投资效益。在开发项目的前期咨询单位选择上，应严格把关，现在相当数量的咨询公司似乎喜欢给业主提定性分析报告而很少进行定量分析（包括财务分析），分析后没有结论，往往要业主根据只有定性思路去作判断，去决策。其实这是由于业主的咨询委托服务范围所致。首先，作定性和定量相结合的调查与分析，一是费用高，二是业主对该项工作认识不足，舍不得出钱，三是相当数量的咨询公司人员配置达不到作定量与定性相结合咨询要求。不过，作为进入WTO的大国，我们的管理要与世界接轨，照目前这种凭感觉上开发项目的作法，在不久将会成为历史。'

一、设计阶段的质量控制

1、方案设计阶段在房地产开发项目中，前期的可行性研究报告、市场调查、开发项目的产品策划定位，是后来作为规划方案设计的依据。作为房地产投资人，他投开发项目的根本目的是获得效益（经济效益和社会效益），因此，作为房地产开发商最好是请一个全程策划的咨询公司。在咨询公司得出较为科学的项目开发产品定位后，应该参与到后一阶段的规划方案设计。开发商在寻找规划规划方案设计单位时也要对规划方案设计的单位

业绩进行综合考察，因为规划方案设计是一个创造性的工作。根据一些工程方案设计的经验教训，建议开发商根据楼盘的策划定位，选择三家具有相应实力的规划设计单位进行方案设计，在都有意向作该项目的几家方案设计单位作设计前，请作本项目咨询公司相关人员对方案设计单位进行项目可行性研究、产品市场定位的介绍讲解，设计人员在此基础上进行规划方案设计。这就叫作承上启下，在方案设计过程中，作为业主尽量不要对方案设计人员指手划脚，不要随意干涉，让设计师尽情发挥。在几家都拿出不同方案后，由建设方组织相关专家讨论会，评选出最优的初步规划方案。建设方再与作出最优方案的初步设计单位签订合同，在此基础上进行细化，作出报批方案。

2、施工图设计阶段 施工图设计是在开发项目的规划方案审查通过的基础上进行的，因此，规划方案是作项目初步设计的设计依据。工程设计一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行。技术上复杂的特大型项目可按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。二阶段设计和三阶段设计，是我国工程设计行业长期形成的基本工作模式，各阶段的设计成果包括设计说明、技术文件(图纸)和经济文件(概预算)，其目的是通过不同阶段设计深度的控制保证设计质量。

（1）开发项目的设计阶段质量控制方法。

正确地编制设计任务书，设计任务书应以项目前期的策划定位、批准的规划设计方案、以往工程设计的历史记录和编写人的

经验为依据进行编写。 为了有效地控制设计质量，就必须对设计进行质量跟踪，定期对设计文件进行审核。在设计过程中和阶段设计完成时，开发商的项目设计主管人员应以设计招标文件(含设计任务书、地质勘察报告等)、设计合同、政府有关批文、各项技术规范、气象、地区等自然条件及相关资料为依据，对设计文件进行深入细致的审核。在审查过程中，特别要注意过分设计和不足设计两种极端情况。过分设计，导致经济性差；不足设计，存在隐患或功能降低。

（2）、建立设计经理质量责任制。

开发商设计主管人员在项目经理的领导下，对设计过程进行管理，监督检查建设方各专业工程师对专业设计中执行公司的质量体系文件情况，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求；组织设计策划，并将策划结果编人设计计划；根据项目计划、项目质量计划和设计计划的规定，对设计过程进行控制；负责各专业之间的衔接；负责组织设计各专业的综合技术方案的审查和协调，确保综合技术方案的合理性；负责组织或监督检查设计各阶段的设计评审和设计验证；负责控制设计变更，按设计更改控制程序按规定进行控制；对设计关键控制点进行检查，亲自组织或检查对设计质量有重大影响的活动和设计文件。

（3）、明确建设方各专业工程师的监控设计质量的职责。 建设方各专业工程师要编写专业设计任务书，明确各阶段设计的细度和深度以及体现项目特点的设计要求。作为建设方对设

篇二：质量管理改善的自我诊断表

附一 质量管理改善的自我诊断表

企业为了推进质量经营，需要对企业目前的质量管理状态进行诊断，明确哪里有问题、哪里需要改善。在推进过程中，重要的是要明确改善目标和重点实施事项，定期诊断进展状况，在评估水平的同时调整推进计划。制作以下的诊断表不只是为专家提供诊断工具，经营者、管理者TQM推进过程中也可以用它来进行自我诊断。

制作这个诊断列表目的虽然是为了指导企业进行自我诊断，并准行接受（财团法人）日本科学技术联盟组织的“日本质量奖励奖”审查，但并不是说它只适用于日本质量奖励奖。它一般广泛适用于企业评价自己的质量管理水平。

第一节 如何把握质量管理水平进行改善

一个组织即使不是要推进TQM，而是改善商品（产品、服务）质量、工作质量、社会质量中的一项或者是全部，也都可以参考这个诊断表来进行： 1规定组织自身活动中的相关项目； ○

2把握现状以及设定改善目标； ○

3适宜地把握其变化，诊断改善活动的进展状况。 ○

诊断是对于活动及其取得的成果两方面来进行的。关于各评价项目要与被诊断者在现场进行面谈，并且通过现场、实物以及数据上的确认来判断其水平，进行评价。做好诊断有的各种准备（实际情况的报告以及补充说明资料、实物等），可以使诊断顺利有效地进行。

关于评价项目，最好平均在70分以上，但即使是70分以上，也要注意不同项目分数上的差别，这对于把握组织的优劣来进行改善是至关重要的。

第二节 “活动”的评价

一、评价的水平和评分

记载的“质量管理水平和评分”是表示质量管理水平的一般定性准则。 处于水平1阶段的组织水平最低

水平2的状态较为落后。要克服这一点，首先需要组织领导有改善的愿望。有时虽然有些改善的萌芽，但领导却不认可，压制了改善动机。

评价水平中3是基准。这个水平组织活动的管理体制处于相对完备的状态。

它被看做是一般水平。但管理水平随着时代进步不是绝对不变的。

水平4的状态是在经营者强有力的领导下，积极挖掘组织潜力，重视人才培养，同时期待今后更进一步的发。

水平5的状态中，工作方法处于国际顶尖水平。但经营环境的变化很快，即使是现在可以满足的东西，也会瞬间变得落后。这个组织最大的课题是应对内外部环境的变化，维持世界一流水平。

二、评价项目及其水平

质量管理的评价项目设定了（一）至（十一）项，（一）~（三）是对于各种组织都适用的项目，是一般的基础项目。（四）~（十一）是个别重点项目。具体哪个更重要。根据组织的业务内容及质量管理改善的进展状况不同会有所区别。

12以后可进可以选择符合组织工作的项目进行运用。此范围中没有涵盖的活动在○

行适当追加。

1~○5的状态。这时记录的关于每个评价项目，用更详细的叙述表示了水平○

项目为了表示水平，用了比如“在这种状态下”这样的语句进行示例，但不是说在那个水平下的所有项目都必须被满足，这些可以作为参考来使用。

三、质量管理的水平和评分

水平1无知、混沌时期（0分）

没有理解管理是什么，始终在应对即时发生的状况，做一天和尚撞一天钟。不管怎样都需要面向未来采取些措施。

水平2粗浅了解、黎明时期（30分）

一直被现在需要解决的问题困扰着，顾不上进行防止再发生的工作。组织的一些部门在不完全在试着改变这个状态，但并没有在整个组织内开展，以这样的状态很难提高活动的绩效，必须对组织工作进行教育。

水平3增加了解、展开时期（60分）

工作的运行方式在组织上是相对完善的，有组织地设定改善目标，但因为没有实现方法，有时会导致计划失败。绩效、水平设定自我感觉不错，活动的速度缓慢，期待着打破现状开展积极的改善活动。

水平4深入了解、飞跃时期（80分）

顺利地进行组织间的联系，开展着彻底的改善活动。期待通过继续努力发展成国际一流的组织。

水平5确切了解、达成时期（100分）

组织活动处于理想状态，并被其他的组织当做标杆。要应对环境的变化保持这样状态，它的课题是挑战新的发展。

四、质量管理的评价项目及其水平

（二）质量的改善活动

（三）日常管理和标准化

（四）新商品（产品、服务）开发

（五）新技术开发