波峰焊设备采购合同

篇一：设备管理案例

思路创新带来管理创新

——海尔集团设备管理创新侧记

率雷 陶喜冰 宋长敏

在建立现代化企业制的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。海尔集团 5 年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独具特色的“流程再造”中的设备管理模式。

一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力

海尔集团根据业务流程再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。

1 、建立起以区域承包为基础的市场链机制

整合初期集团从事设备管理工作的人员有 508 人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。为此，海尔设备管理部以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在 20% 以上。

设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方汉上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。

2 、开展流程咬合，搭建基础管理平台

根据集团人思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理的 SST （索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人，使每个人都有他的市场和市场目标。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两长 3E 卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单，效果较好。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。此方法的推行以转变人员观念为先导，通过对门体发泡线等案例的讨论，使全体人员的观念逐步转变到“零停机的观念”、“设备不好是人不好的观念”及“流程咬合使流程加速的观念”。

3 、开展“资源存折”活动

通过日常管理发现，企业流程再造和市场链流程再造的过程中，不是人人都明确自已的市场目标。原因是基于“资源存析”激励模式的 SBU （即每个都是盈亏单位）体系尚未建立。管理者可以试着以一个管理员作为 SBU ，以停机、节拍、完好率、费用等用为资源存折项，把他经营成一个 MMC （ Mini Mini Company ），对外对市场目标负责，对内给员工创造一个创新的空间。

如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造。每台吸附机有主、预加热器四套。改造后每套主、预加热器可少用 20 块加热板（每块 1kW ），每小时可以节电 30kW · h 。每台吸附机每小时节电 120kW · h ，三台吸附机每小时节电 360kW · h ，每天按 20h 计算，节电 7200kW · h 。三台吸附设备的三台真空泵改造后每天可少用两台，真空泵电机功率 5.5kW ，每小时节能 5.5*2=11kW · h ，每天（按 20h 计）节电 220kW · h 。通过以上两种方法，吸附机每天可以节电 7420kW · h 。将其存入刘克泉的“资源存折”，据此发工资。

二、管理创新提高了设备管理整体实力

由于全球化竞争日益加剧和信息网络时代的到来，企业内部的管理必须适应外部市场日新月异的变化。在新经济下，海尔集团要实现业务流程化、结构网格化、竞争全球化的战略目标，设备管理作为企业管理的基础，是决定生产效率、产品质量的重要环节。设备管理与维护必须与市场接轨，与国际接轨。

1 、以创新启动 TPM 互动小组活动

青岛海尔设备管理有限公司为了提高维修人员与操作工端对端、实现零距离服务的意识，提出由现场维修工和操作工共同成立 TPM 互动小组。要求各支持处所有人员必须自主面对市场，主动与操作工沟通，从完好、节拍等项着手抓好存在停机隐患设备的维护及预防工作；通过与产品事业部的沟通，进一步了解其需求；对到动小组提出的各种问题都进行有效改进，更好地满足了生产需要。通过小组活动解决了很多设备节拍及产品质量提高等方面的问题，涌现了很多较好的小组，如电子事业部的波峰焊 TPM 互动小组、中一的发泡吸附小组、住宅设施小区、中二的钣金小组等。

设备事业部通过实施“设备例保市场链”，重点抓设备现场工作，主要抓设备完好率和设备例保润滑维护。按照 TPM 工作思路，从设备事业部、设备处、维修工到产品事业部、分厂管理员、操作工、全员开展设备场工作，分别从横向和纵向制订标准平台并检查考评。

设备事业部对各产品事业部制订“海尔集团设备维护保养 9A 评价平台”，每周由审核队对集团所有产品事业部进行设备例保检查。结果在集团内部网上通报；设备事业部对各设备处制订“设备完好维保 9A 评价标准平台”，每周由审核队对 13 个设备处进行设备完好、维保检查及优劣考评；设备处组织产品事业部各分厂每周进行现场联检，在事业部范围内排序，并制订考核平台进行优劣考评；设备处根据每台设备的完好标准进行检查，将红黄牌挂在设备上。依据红黄牌机台考核平台激励操作工作和班长、车间主任。

公司各给人员均以 30% 的工资作为设备现场状况考核的奖励基金。设备处根据每台设备的考评结果对维修工打分，再乘以 30% 工资作为设备完好率考核结果。同时维修工对操作工继续通过索赔培训单进行考核。

2 、开展“节拍经理”和“维修工人星级技能评定”活动

传统设备管理的任务主要是抓设备的完好率和生产保障，但随着市场竞争的日趋激烈，谁能快速响应用户的需求，谁就能赢得用户，所以设备的生产速度即节拍变得越来越重要。公司在每个产品事业部的设备处设置一名专职“节拍经理”，依据设备节拍的提高效果拿工资。从工艺流程入手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个工序和产品事业部产量的提高。例如电子事业部彩电总装线成品打包工位，因多道工序集中于此，生产节拍慢，现场混乱。电子设备处在该工位召开现场会，征求意见，会同工艺、质量等部门共同研究，“节拍经理”最终制定了一个大胆的改进方案，将成品提升机整体后移，中间加装滚筒线，增加放垫块的工位；将整条储板线全部外移，加装自动上下板机构及传送机构，增加储板量，使成品下线的节拍提高了 20% 以上，有效地解决了瓶颈问题。刘姗姗的工资也得到相应提高。

维修工人星级技能评定的目的是完善对维修工的考核机制，合理确定维修技师的技术等级，并与工资挂钩，以激发维修人员的学习热情，提高全体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。适用范围是设备事业部各支持处。具体操作分为岗位称职情况考核和星级职称的评定。

岗位称职情况考核分为优秀、良好、合格和不合格四种。同时满足以下条件为合格，否则为不合格。设备停机时：考核阶段中 4 个月以上不超过停机时否决线；安全：按照设备公司安全程序文件规定，维修工承包区域未出现发全事故；服务满意度：考核阶段中，受到产品事业部投诉次数少于两次；月度优劣考核：月度最劣少于两次； 1010 排序：部门月度 1010 排序（ 1010 是集团抓两头、带中间的一种激励、纠偏办法，即树立前 10% 为榜样，推广经验；考核后 10% 作为案例，教育、警示其他人），排在最后两名的次数累计少于两次等。

星级按标准分总分定为一至五星级，工资待遇评上星级的技师工资为岗位基本工资加星级技能工资，工资总额差距可达 50% 。

3 、评选“绿色机台”，外聘尖端技术维修专家

为提高现场管理水平，在 TPM 互动小组基础上，海尔设备管理部又推出了“设备绿色机台评选”，进一步提高设备的例保水平、润滑水平和完好状况，营造一种预防维护和检修的服务氛围。

在海尔园 TPM 设备管理部、开发区管理部、合肥管理部、大连管理部四个管理部范围内组织联检小组（参加人员即以前的互动小组人员，如设备处处长、管理员、分厂厂长等）对设备完好、润滑、例保进行联检，以零停机时为考核附加指标，建立控制台帐，责任人分操作工和维修工，对每周检查进行排序；每月 28 日按 1010 原则排序，将前 10% 设备命名为“ RPM 造势先锋机台”，后 10% 设备命名为“ TPM 造势落后机台”，并悬挂标识牌（责任人分操作工和维修工）。

TPM 绿色机台奖金额定为先锋机台操作工和维修工各加 50 元 / 人，落后机台操作工和维修工各减 30 元 / 人，在当月工资中兑现。

集团实施国际化要求设备公司在开放的环境中开展工作，企业的国际化最重要的就是人才的国际化。青岛海尔设备管理有限公司要整合国内甚至国际上的技术专家为我所用，实现高、精、尖设备维修的技术保障。 2002 年，海尔集团设备管理部门引进尖端技术维修专家，高薪聘请了电子插件机（美国环球、日本松下）、模具加工中心（日本日立、德国 DMG 等）、彩色钢板涂装线的技术专家和西门子工控专家等专业设备维修技术人才数人。引进形式多种多样，可以加盟公司成为海尔正式员工；可以合同形式短期合作；可以星期天工程师的形式或每月、每季度来进行检修服务和故障抢修。用人机制的创新，使 2002 年全年没有出现对集团生产产生重大影响的长时间恶性停机。

三、技术创新为企业打造核心竞争力打下基础

海尔集团依托科技进步和技术创新实现设备管理工作的跨跃式发展。

1 、实现设备现场信息化管理，开发运用了车间电子查询系统

设备管理部门根据企业实际情况开发出了一套车间电子查询系统，使设备查询、现场 3E 卡、车间快报等实现了现代化，使各项工作更加公开化、网络化。车间电了查询系统不仅能够动态地对人员进行管理，而且能够及时准确地采集记录所有维修工工作的绩效，并对绩效的激励进行动态显示，形成电子 3E 卡，作为员工报酬的原始资料。通过电子查询系统建立了高效的信息沟通渠道，并且达到了信息共享，在网上对员工的各项考评、专业知识的培训与讨论、集团各级的管理思路以及各类通知、通报都能通过网络快捷有效地进行传递，使分散管理集中化。采用触摸屏终端可直接对设备进行相关信息查询，查询结果具有时性，保证了信息的有效和可参考价值。系统最终可以让海尔公司每个车间通过设在车间内的触摸屏查询终端查询出与该车间设备有关的各方面数据，包括设备的说明、运转情况、安全情况、维修历史、故障处理和与设备有关的备件库存情况等。

2 、利用互联网进行设备远程诊断

海尔公司目前所采购的设备基本上都是当今国际上最先进的设备，使用最新的技术成果。维修工程师掌握这些新技术需要一定的时间，但市场要求实时作出响应，海尔设备管理部的创新做法是借力，即借生产厂家的技术力量。海尔设备管理部使用设备远程诊断，欧、美、日生产厂家的工程师在其本国的办室通过 Internet 即可实时检测故障、监测运行、修改程序等，再辅以网络视频技术，便可使其如亲临设备现场。远程诊断的实施节约了抢修时间与大量的资金。

通过设备管理的技术创新，在 2000~2002 年间，海尔集团仅设备维修费（含备件费用）就降低数百万元。成套处利用 TPM 软件协助采购工作，减员 50 ，工作效率提高 300% 。同时吸收了国外先进的管理思路，使设备维护管理机制向国际化管理转变，并且完全适应参与国际市场竞争的需要。

2002 年全集团的设备故障停机时间较 2001 提下降了 18.8% ； 2001 年较 2000 年降了 30% 。而 2000 年较未整合的 1999 年下降 60% 。 2003 年基本做到全集团设备零停机。各产品事业部设备平均节拍为 36.5s ，较 2001 年提高了 24% ；设备完好率和例保达标率都达到 100% ，维修费用较 2001 年下降了 42% ，并保持全年零事故。 2003 年度荣获全国设备管理优秀单位称号。

强化生物制品企业的设备管理工作

武汉生物制品研究所是全国 500 家大型企业之一，年产值 1.5 亿元人民币，是国内生物工程集科研、生产为一体的骨干企业。其主导产品有狂疫苗、抗癌一号（康赛宁）、 WuT3 单抗、抗淋巴、白蛋白、肌（静）注丙种球蛋白和无细胞百日咳疫苗等。截至 2002 年末，设备固定资产达 1.6 亿元，设备新度系数为 0.76 。部分产品、科研成果获“国家质量管理奖”、“国家科技进步奖”和国家新产品奖“。我们主要从以下方面强化设备管理工作。

1 、领导重视，健全设备综合管理体系

随着我国经济体制由计划经济向市场经济的转变，所里曾一度弱化了设备管理工作，取消设备科和动力科，因之设备故障频发，备品备件利用率低。 1998 年 3 月我所开始贯彻《全民所有制工业交通企业设备管理条例》，将设备管理的主要经济技术指标列入所长任期责任目标，由一名副所长分管设备工作。设立了工程技术部（工务处），下设工务科、动力科、设备科、维修科，专门负责全所设备的管理和维修工作。制定了设备管理规章制度，加强对设备管理和维修人员工作质量的考核及现场设备状态的检查与监测。把设备管理工作的指标层层分解，落实到班组责任人，每个主设备上都贴有责任人标签，确保了国有资产的保值增值。

2 、狠抓设备技术改造与更新

在市场经济条件下，老产品的质量和新产品的诞生决定着企业的兴衰，而设备性能又是重要因素之一。为此，我所在抓企业内部改革的同时，注重发挥现有设备的作用，每年出大量资金用于设备改造与更新。实施的主要项目有：（ 1 ）投资 1000 万元进行白蛋白车间生产线的增产改造，保证了产品的质量和数量；（ 2 ）投资 1000 万元改建康赛宁科研生产大楼，从美、德国等国家引进了离心机、分装机和分析仪等仪器设备，使康赛宁制品质量可靠，数量增加，废品率为零；（ 3 ）获得国家和地方投资 1.5 亿元，新建“ 102 ”科研生产大楼其中设备费用 3000 万元，用于从美、日引进离心机五台；从德国引进药品分装机生产线一套、制冷机四台；引进美国冻干机一台、超滤器四台；引进瑞典产色谱仪一台；购进国产空调净化系统一套，使部分生产科研能力达到 20 世纪 90 年代的国际水平；（ 4 ）投资 1200 万元新建实验动物饲料加工仓库；（ 5 ）投资 200 万元建成 CAD/CAPP 计算机网络和现代化管理系统；（ 6 ）投资 300 万元进行血液制剂车间 GMP 改造，并通过国家级验收；（ 7 ） 2003 年筹资 8000 万元用于黄金桥分所 WuT3 系列畅销制品等的扩大再生产；（ 8 ） 2003 年 8 月筹资 500 万元在黄金桥分所建立国家级 P3 实验室，研究“非典”防治疫苗，为增强我所当前和未来生产科研的发展打下了坚实的基础。

3 、围绕提高经济效益开展节能降耗

为了降低生物制品的成本，提高产品的市场竞争力，必须重视设备的经济运行，降低维修材料和能源消耗。我们采取的措施是：（ 1 ）由工技部起草，以所内文件形式下发能源管理及设备维修的考核指标，各部门据此制订相应的具体措施。建立月检查、季考核、半年一小结、 1 年总结奖惩一次的奖罚制度。具体做法是与上年同期同等生产量相比，完成所部下达的考核指标，即能源消耗下降 3%~5% 、设备维修费下降 6% 、奖励节约金额的 3%~5% ，否则处以未完成指标 2% 的惩罚；（ 2 ）对备件的消耗进行动态分析，及时调剂、处理呆滞。易损件能在本地购置的尽量做到零库存；（ 3 ）进口设备的维修尽量用国产件替代；（ 4 ）大力开展修旧利废；（ 5 ）开展小改小革活动，如将 102 科研生产大楼空压机储气罐超压排气改为限压自动启停，节约大量电耗、水耗和设备运转损耗；（ 6 ）不断提高和加强内部维修改造能力，减少外修工程费用。如白蛋白国璋增产改造，七台锅炉夏季大修改造，均由所内技术力量完成，节资近百万元；（ 7 ）淘汰能耗高的陈旧落后设备。如报废大冷库及老式氨机，新建氟机冷库 13 间。（ 8 ）尽量采用先进和节能的设备。如投资 50 万元，先后安装了 30 多台冷却水塔，月节水 6 万 t 。

4 、组织技术培训活动，提高设备使用及管理维修人员的技术水平

努力开展多形式、多渠道的培训工作：（ 1 ）对进口设备选派优秀管理和工程技术人员同国培训和国内定期培训，提高他们的技术业务水平。我所曾派出三批管理及技术语员分别到美国、日本、德国学习离心机、分装机、冻干机、制冷机等设备的使用维修技术。回所后基本上能够对口使用，独挡一面；（ 2 ）对国内采购的设备采用走出去或请进来的办法培训管理、维修和操作人员；（ 3 ）利用生产谈季，由于技部选派工程技术人员、技师当教师，对技术工人进行轮训和考试，其成绩作为晋升工资和评定技师的重要依据。 2000 、 2001 和 2002 年夏季，我所分别举办了蒸馏水机、计算机、空调机和饲料机的使用、维护培训班；（ 4 ）用师父带徒弟的方式培训高级技术维修后备人才；（ 5 ）举办不同科室人员短期交流会。通过各种形式的培训使设备管理维修和使用人员的技术水平逐年提高，保证了设备的正常使用。

5 、采用现代化管理手段提高管理效率

在大力加强设备技术改造与更新的同时，在管理手段上也有了新突破。工技部配备了 10 多台计算机，使设备的使用、备件库存、统计台帐、能源报表、文字处理及部分设计制图全部实现计算机管理，人员减少 15% ，管理效率明显提高。 6 、重视安全生产，强化特种设备的安全管理

所里成立了包括安全、生产等各部门领导参加的安全生产委员会。明确了所部、处室、班组三级安全责任人。每年由安全和工技部等部门对锅炉、压力容器、电梯和电气等特种设备进行安全大检查，并上报武汉锅炉压力容器检验所年检。对查出的问题按整改通知书限期整改，根据整改情况再复检。每逢春节、元旦等节日均组织一次节前安全自查和大检查，从而实现了多年生产无事故。

设备管理就是指为使设备寿命周期的费用达到最经济的程度，而将适用于机器设备的工程技术、设备和财务经营等其他职能综合起来考虑，从设备的选择开始，直到设备的报废为止所开展的一系列管理工作。设备管理的目的就是保证为企业生产提供最优技术装备，把企业的生产活动建立在最佳物质技术基础之上。

鹿化的设备检修制度，在1975年以前不够完善，基本上处于什么时候出故障就什么时候修， 坏什么就修什么的状态。?1975年，开展设备定期检查和评级活动，为计划检修打下良好基础。?

1978年，鹿化实行“以预防为主，维护保养和计划检修并重，降低维修费用，

使维修更好 地为生产服务”的方针，此后又陆续制定了《设备动力管理责任制》、

《设备检修管理制度 》和《设备技术基础管理制度》，使设备检修工作逐步走上计

划检修的轨道。?

1992年以后对一些主要设备又应用了定期状态监测和故障诊断技术。从此，鹿

化设备检修工 作逐步从“以计划检修为主”向“以预知检修为主”过渡。?

一、设备检修的分类和分工?

鹿化设备检修工作，根据其检修范围和所需要更换零部件情况，分为大、中、小

修三种类型 。检修的管理工作在设备副厂长和总工程师的领导下进行。属于主要设备大修或较大型复杂 设备(如球磨机、发电机组和中高压锅炉)的中修，由设备处负责组织施工和管理。设备的定 期小修和普通设备单台中修，则由各分厂自己组织修理。凡属分类管理的设备检修由各有关 单位(处室)负责。?

全厂汽车运输设备、铁路(包括其设施)和机车的检修，由运输公司组织安排与管理；计控处 负 责全厂生产计量、仪器、仪表的检修、校验的业务管理；行政处负责非生产设备和公用生活 设施检修的组织与管理。?

除上述三种基本检修类型外，还有系统停车大修和事后检修。根据生产和系统设备出现问题 情况而决定整个生产装置停机处理的称为系统停车大修。系统停车大修成立检修领导指挥 组负责管理；事后检修是指设备发生不可意料的故障或突发事故而被迫停机的抢修。事后检 修由该设备原来所属部门负责组织与管理。?

二、检修计划的编制与调整?

鹿化总厂检修计划，分为：大修计划、中修计划、小修计划和临时抢修计划。?

设备小修计划和临时抢修计划，由各分厂(单位)生产技术科结合生产实际情况自行编制和实 施； 设备中修计划，原则上由各分厂(单位)依据设备存在的缺陷、中修间隔期、备件准备和生产 要求自行编制，报设备处汇总平衡，由设备处组织实施；设备大修计划由设备处编制， 报自治区石化厅审批后实施。?

设备大修计划的编制程序：?

每年9月上旬，各分厂和有关处室按厂部的总体要求编报下年度的设备大修计划，按规定要 求最迟在10月中旬报送设备处。?

设备处根据各分厂(单位)申报的大修计划，会同总工室、计划处结合全厂生产的具体情况和 所申报设备的技术状况、缺陷、隐患严重程度、修理内容、修理范围、修理工期、检修力量 平衡以及资金来源、材料、备件的准备情况等，进行充分讨论、综合平衡，拿出统一的具体 意见。然后由设备处整理编制出全厂的大修计划草案，报厂领导审核后，于11月底前上报区 石化厅批准。?

高炉、焦炉和硫普系统停机大修，因修理范围广，内容项目多，工作量大，须提前6个月申 报大修方案。?

在每项大修计划实施过程中，要求推行ABC法、价值工程和网络技术，实现科

学检修，确保 大修计划完成。计划处、总工室、设备处要经常深入现场，掌握大修

进度，及时发现问题， 对大修中出现新的重要问题或检修项目增减变动较大时，要

及时编制出调整计划，报厂领导 审核并呈报区石化厅批准。?

1980年以来，鹿化主要设备大修计划完成率，除个别年份完成较差外，其余都

在90%至100% 。?

三、检修的组织形式?

鹿化设备检修主要力量是机修厂，此外，各分厂(单位)配备有一定数量的机、电

维修人员。 ?

设备小修属于平常维修性质，各分厂(单位)根据设备实际技术状态自行规定小修间隔期，自 行组织施工。?

设备中修，由各分厂(单位)根据设备大修周期内的技术状况，结合生产情况作出中修安排， 原则上自行施工或部分委托机修派员施工。属于发电机组、中、高压锅炉、球磨机等由设备 处负责组织施工。?

设备大修，根据全厂生产安排情况和备件、材料、技术资料准备情况，由设备处组织安排检 修队伍施工与管理。属于高炉、焦炉大修和系统停机大修改造，则在总厂设备副厂长领导下 ，成立大修领导小组，负责全盘安排与管理。?

四、检修质量的检验与试机验收管理?

1984年以前，鹿化对设备检修工作的管理不够完善，存在重复检修或修后设备使用周期短 的现象。?

1985年，厂部重新修订和完善检修技术规程，并重申设备检修要严格执行检修技术规程，实 行科学文明检修，提高检修技术水平，尽最大 努力延长设备使用周期。由于各级领导和全体维修人员的重视，重 复检修大大减少，设备使用周期也达到了预期的要求。?

为了提高检修效率，规程强调必须做好修前的准备，如所需的备品配件、材料、工具和技术 资料等要到位才能施工。检修要确保质量，规程规定检修过程的质量检查方法为：检修工人 自检、互检，班长(或工长)检查，专职技术人员检查相结合。?

检修要严守安全技术规程，在煤气区焊接检修或在电缆区域铺设地下管道及基础等，要采取 特别可靠措施，办理动火、动土证等手续。并认真做到科学检修，文明施工，竣工后清理场 地，做到工完料净，场地清。?

篇二：ERP考试重点

企业资源计划ERP

P3 1、生产类型就是以生产专业化特征为标志划分的生产种类。

? 生产类型的划分：A从生产工艺角度：离散型生产指产品在结构上是可拆分的，

产品是由零件或元件组成的。连续(转 载 于:wWw.cssYQ.COm 书 业 网:波峰焊设备采购合同)型生产企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。其工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构上也是不可分的。混合型生产。B、面向库存生产（MTS）：面向库存生产的企业在接到订单之前就已经开始生产，生产计划依赖于对市场的分析与预测。客户订单抵达后，直接从仓库出货。面向订单生产（MTO）：在接收到客户订单时才开始制定生产计划，安排物料采购，按照订单的设计要求进行生产准备，生产计划依赖于客户的订单。面向订单装配（ ATO）：面向订单装配的企业通常先设计、生产标准零部件，当接到客户订单后，按照客户要求再进行组装，利用这一生产方式可缩短按订单生产定制化产品的交货周期。面向订单设计（ETO）：面向订单设计以工程项目来组织生产，适用于复杂结构产品的生产。接收到订单以后首先要进行产品的工程设计，有相当大程度的客户化定制或独一无二的设计，每一订单会产生一套新的工件号、BOM、工艺路线。

2、ERP是用于描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP2）的概念。：“ERP是用来管理整个企业业务的应用集合。ERP系统集成了销售、制造、人力资源、后勤、财务和其他功能。ERP系统允许销售、制造、人力资源、后勤、财务等功能共享一个数据库和数据分析工具。”企业资源计划(Enterprise resource Planning)

对物流、资金流和信息流这三种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营绩效评估的的全方位和系统化的管理平台。

3、 ERP发展阶段：订货点法、MRP、闭环MRP、MRPⅡ、ERP。

4、库存订货点法（ROP）实现条件：1）对各种物料的需求是相互独立的；2）物料需求是连续发生的；3）提前期是已知的和固定的；4）库存消耗之后，应被重新填满。5）精确地计算安全库存量是非常重要的【简答1】

5、七十年代闭环式MRP系统：物料需求计划、生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划。

6、制造资源计划（ＭＲＰ２）的关键技术是

7、ERP系统管理思想管理思想：管理思想、管理软件、管理系统。1）支持整个供应链管理；2）体现精益生产(lean production)、敏捷制造(agile manufacturing)和并行工程(SE)思想；3）体现事先计划与实时决策的思想；4）采用计算机和网络通信技术的最新成果。【简答2】

8、ERP的制胜绝技：相关需求、时间分割、能力平衡。

9、提前期：指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的这段时间周期。

10、提前期的分类：生产准备提前期：是从生产计划开始到生产准备完成的时间段；采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间；生产加工提前期：生产加工投入开始至生产完工人库的全部时间；装配提前期：装配投入开始至装配完工的全部

时间；累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和；总提前期：是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。【简答3】

11、ERP计划层次：1）企业经营规划；2）生产规划；3）主生产计划；4）物料需求计划；5）车间生产控制及采购作业。每一层计划都要做到问题：确定生产目标；确定生产资源；协调需求和能力之间的差距。

12、信息收集：计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。市场部门的信息：根据销售预测，得到客户对某类产品或零件的未来需求估计（以产品数量表示）。产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括资源清单和专用设备要求。生产（或工程）部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量。财务部门的信息：单位产品的收入和成本，增加资源（如设备）的财务预算，可用的资金（如流动资金的限额，信贷资金的限额）等。

13、如何划分时区：MRP计划展望期中的需求时界与计划时界将整个计划展望期划分为了3个部分，这三个时间区间即所谓的时区，分别为需求时区、计划时区和预测时区。

14、工作日历：也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。

15、工作日历的作用：1）在MPS、MRP中基于提前期计算主生产计划、物料需求计

划时，用于确定开工日期、完工日期的依据；2）计算工作中心产能负荷时的日期基础；3）车间根据工作日历进行车间排产；4）采购接收日期根据工作日历。【简答4】

16、物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量需求计划和时间进度计划。

17、MRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，也即根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划，提供物料需求的准确时间和数量。

18、为什么要围绕物料转化组织生产？围绕物料：按需生产；围绕设备：以产定销；

拖期完工、提前完工；不配套、过量生产。

20、工作中心（Working Center, WC）：是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生产资源的总称。

21、 工作中心的作用：1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计

算对象；2）定义物料工艺路线的前提；3）车间作业安排和编制作业进度的基本单元；4）计算加工成本的基本单元；5）完工信息、成本核算信息的数据采集点；6）反冲控制点。【简答5】

22、关键工作中心(critical work center)：也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能被其他工作中心替代，不能委外生产等。

23、关键工作中心特点：1）经常加班，满负荷工作。2）操作技术要求高，短期内无

法自由增加工人。3）使用专门设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、波峰焊设备等。4）受多种限制，短期内不能增加负荷与产量(通常受成本、场地等约束)。

【简答6】

24、能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP），也称细能力计划或能力计划，是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。

25、CRP编制方法：1）收集数据；2）编制工序计划；3）编制负荷图

26、ABC库存分类管理法的分类标准与方法：帕累托原理(Pareto Principle)；A类库存项目往往占有70%~80%的库存资金，而其品种和数量只占库存项目总数的10%~20%；B类库存项目占有20%的库存资金，品种占20%~30%；C类库存项目占有5%~10%的库存资金，品种占60%~70%。

27、财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（Financial Accounting）与管理会计（Management Accounting）。

28、成 本 构 成：产品成本和经营费用构成。

29、直接成本：直接材料费和直接人工费。间接成本：变动制造费和固定制造费。经营费用：销售费用、财务费用、管理费用。

30、 作业成本法与传统成本法的主要区别：传统方法：1）忽略了产品系列的多样性

和复杂性；2）对制造费用的分配采用单一的费率；3）费率的分配基于工时（工时大的产品成本被高估）；4）适用的场合：单一产品或者产品差异较小的企业。ABC成本法：1）核算出的产品成本比较准确，真实的反映产品的实际耗费；2）ERP的综合模拟更为准确；企业运作流程反映在成本中，容易发现管理中潜伏的问题(例：发现不增值的活动)3）适用于：1）能够准确地定义各项作业的成本；2）产品的产量、批量或者复杂性有较大差异；3）发现价格不能反映真实的成本。【简答7】

31、 朱兰三部曲 ：即质量计划，质量控制和质量改进。

32、 ERP实施的条件：1）企业有实现现代企业制度的机制，有长远的经营战略3）

产品有生命力，有稳定的经营环境4）领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任5）管理工作基础扎实6）各级领导干部理解ERP，有一致的、明确的目标。6）领导的决心和投入 【简答8】

33、ERP实施的障碍：1）人的因素：高层领导重视不够；员工信息化素质低、参与度不高、抵制变革；对ERP的内涵认识不足。2）数据的因素：三分技术，七分管理，十二分数据。3）管理的因素4）技术的因素

34、ERP成功实施的关键：1）领导重视2）产品选型3）建立有经验，强有力地实施团队4）需求和数据分析5）相关人员的积极配合6）重视教育培训，重视提高员工素质7）规避风险8）严格的工作纪律，严明的工作准则与规程9）深化改革，重视业务流程优化10）健全激励机制，建设复合型人才队伍。【简答9】

补1：不同时区毛需求量如何确定?

预测时区毛需求=预测量。计划时区毛需求=与测量和订单量两者的最大值。需求时区毛需求=订单量。

补2：为什么先有主生产计划，在根据其制定物料需求计划（MRP）？

MRP的计划方式是追踪需求。如果直接根据销售预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是。预测和客户订单是不稳定、不均衡的，根据它们直接安排生产将会出现忽而加班加点也不能完成任务，忽而设备闲置很多人没有活干的现象。这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能实现的。如果考虑对MRP的结果进行人工干预和调整，由于企业产品、零部件、原材料种类众多，这样的大规模调整是难以做到的，也是不切实际的。通过主生产计划这一层次，通过人工干预和均衡安排，得到一份相对稳定和均衡的生产计划，据此得到的关于非独立需求项目的MRP也将稳定和均衡的。 ERP 考试 小抄 单项选择题

1. BPR中简化流程的理论基础是（ B.可靠性类规则）。

2. ERP的基本思想是（ C.计划和控制）。

3. ERP实施中，需求分析工作的目的在于（ D.定义项目目标 ）。

4. ERP实施中最先接受培训的人员是（ B.领导层）。

5. ERP实质是在（ A.MRPII ）基础上进一步发展而成的、面向供应链的管理思想。

6. ERP思想的倡导者是(C SAP公司) 。

7. ERP思想中，财务会计的基础是（ C.管理会计）。

8. ERP系统的核心是（ A.生产计划与控制管理）。

9. ERP系统的计划真正运行是从（ B.车间作业控制）开始的。

10. ERP系统的四个全景分别对应（ B供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理和知识管理）四种管理。

11. ERP系统架构的四个全景包含（ C.供应链管理、客户关系管理、产品生命周期管理和知识管理 ）。

12. ERP系统实施战略中最常使用的方法是（ B.面向模块的实施战略 ）。

13. ERP系统为使得财务数据的时效性和准确度大大提高，通过（ A.系统对接和信息共享 ）来实现。 14. ERP系统中的采购可以实现（ D MRP采购）采购。

15. ERP系统中的损益表主要用以显示企业的（ C.营运获利能力）。

16. ERP系统中的主业务流程包括（ I.物流管理 II.财务管理 III.生产管理 ）模块。

17. ERP项目实施工作大部分是由（ A.项目实施小组）来完成。

18. ERP中财务会计的基础是（ A.管理会计）。

19. ERP中财务会计管理的核心是（ A.总账管理 ）。

20. ERP中销售分析的内容不包含（ D.计划 ）。

21. ERP中制定采购计划有多种来源，其主要来源是（ A. MRP ）。

22. JIT生产中每道工序间的“看板”是为了控制（ A.在制品 ）的库存。

23. MRPⅡ与MRP的主要区别就是它运用了（ B管理会计）的概念。

24. 财务部门的各种单据信息都是由前端业务模块抛转而来的，这样做的好处是（ I. 数据准确可靠II. 有效减少

财务人员的劳动强度 ）。

25. 采购管理人员应该对报价单详细审核、比较和分析，按照管理上的具体要求确定提供物料的供应商，其最终成

果是（ C.采购订单 ）。

26. 产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的（ C.从属关系和数量）关系。

27. 产品结构子系统通过（ D .请购单）与采购管理子系统实现信息关联。

28. 从ERP理论发展过程看，企业的信息集成趋势是（ C.从企业内部信息的集成到整个供应链信息的集成 ）。

29. 定量库存控制模型和定时库存控制模型相比较，最大的差别是（ A.订货批量的变化）。

30. 定量库存控制模型和定时库存控制模型最大的差别是 （ C订货批量）的变化。

31. 定量库存控制模型要确定的量是（ A.订货点和订货批量）。

32. 独立需求库存控制模型的基本假设不包含（ C.允许延期交货 ）项。

33. 独立需求库存物品的控制主要是确定 （ D.订货点、订货量、订货周期 ）。

34. 各部门折旧费用数据是从（ C.设备资产 ）子系统获取。

35. 供应链上有5种基本“流”在流动，其中企业业务流程重组研究的对象是（ D.工作流 ），它决定了各种流的流速和流量。

36. 构成产品的基本因素是（ C.直接材料）。

37. 结账单是会计子系统中（ D.应收管理 ）模块的单据。

38. 科学采购包括（ D.以上选项都包括）。

39. 库存管理是指与（ C.库存物料 ）相关的计划和控制活动。

40. 企业的三流是指（ D.物流、资金流和信息流）。

41. 企业向初步选中的供应商发出的请求其提供报价的单据是（D.询价单）。

42. 企业最基本的生产特征是（ C按库存生产和按订单生产）。

43. 如果一个企业的年销售成本是60万元，它平均的库存价值是30万元，那么，库存周转次数就是一年两次。如果该企业的平均库存价值是15万元，那么，它的库存周转次数就是每年（ C.4）次。

44. 时段MRP是在（ D物料独立需求和相关需求）学说的基础上形成的。

45. 下列选项中不是物料需求计划的计算依据的是（ B.采购计划 ）。

46. 下列选项中不属于ERP系统基本组成部分的是（ D工作流）。

47. 下列选项中既是企业的总体目标又是制定各层计划依据的是（ A.战略规划）

48. 业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构向平板形发展，即所谓的（ A.扁平化 ）结构管理。

49. 一般来说，在生产型制造企业的各项支出对利润的影响中，影响最大的是（ A采购成本）。

50. 易飞ERP系统的会计总账子系统中，整批过账的会计凭证是从（ A.自动分录子系统 ）子系统抛转过来的。

51. 易飞ERP系统中的财务报表主要以（ C.定期编制财务报表 ）方式提供财务信息。

52. 易飞ERP系统中的出货通知单的前置单据是（ B.客户订单）。

53. 易飞系统中，成本核算模块是在（ C.生产管理）系统中的，而不是在财务模块中，这是区别以制造为中心的ERP软件还是以财务为中心的ERP软件的标准。

54. 在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（ D.物料需求计划、能力需求计划 ）。

55. 在ERP系统中，供应商管理模块一般包括（ D以上选项都包括）内容。

56. 在定时库存控制模型中，每次订货的订货批量（ B.随着自上次订货以来物品的使用率的变化而变化）。

57. 在易飞ERP系统的存货管理子系统中，录入的领料单记录从存货管理子系统的领料情况，同时存货管

篇三：内部审核检查单(原)

内部审核检查单