央企领导离职讲话稿

篇一：推介会领导讲话稿

xxxx推介会领导讲话稿

各位来宾、各位朋友：

你们好！

时维四月，福至xx！今天是xxxx二期产品鉴赏会隆重举行的日子，非常感谢大家在百忙之中莅临本次的xxxx鉴赏会活动。在这里，我谨代表xx市xx房地产开发有限公司的全体员工，向各位来宾致以诚挚的问候，祝大家平安和睦，如意康宁！

xx房地产开发有限公司以“打造xx尚品豪宅”为宗旨，一期产品热受追捧，2013年产品二期荣耀钜献——xxxx二期，华丽升级，荣登xx！

项目具有得天独厚的居住条件，选用国际顶级建筑材料精铸而成，集40.06%超高园林绿化率、1.80超低容积率、一流人文配套为一身，是欧派奢华景观与高氧生态园林融合至成的极品豪宅典范。舒适、健康、私密、尊贵??沐浴在xxxx的无限宠溺中，获得真正意义上的贵族人生！

xxxx是由中国央企xx斥巨资打造，具有国际顶尖品质的10万㎡欧式生态景观宅邸。本次的产品鉴赏会，旨在让更多的xx朋友深入细致的了解到xxxx作为住宅项目所具有的无可比拟的优越性，并公布住宅开盘须知和相关的购买政策，为有意向购买xxxx住房的来宾们提供便利。

我们相信，通过今天的产品鉴赏会，xxxx这匹尚品华宅中的千里良驹，会遇到更多眼光独到锐利的伯乐将它纳为自己的理想居所，我们承诺，入住xxxx，尊享细致呵护，体验都市新贵生活的华丽旅程一定会兑现！

谢谢！

篇二：董事长年度年终工作会议讲话稿发言稿

推进战略结构调整 转变经济发展方式

为建设质量效益型企业而全面努力奋斗

各位同仁：

今天我们在这里隆重召开年度总结表彰动员大会，目的依然是总结过去、谋划未来、表彰先进、激励斗志。前面集团各子公司、部门分管领导及负责人代表就2013年度的业务、工程、生产、财务、行政、采购等方面的工作作了全面总结，又对下年的工作作了安排部署，同时我们对本年度工作中表现突出的先进集体、优秀干部、先进个人一并进行了表彰奖励。在这里，我谨代表公司对受表彰的部门和个人，表示热烈祝贺！并希望你们在新的一年里再接再厉，起到先锋模范作用；也希望没有受到表彰的部门和同仁继续努力工作、迎头赶上，争取下年能够榜上有名。

2013年，面对市场的激烈竞争和严酷考验，在公司首届领导班子的正确带领下，通过各系统、各部门的共同努力，生产经营取得了良好的成绩。在此，我代表公司向付出辛勤劳动、支持公司发展的广大同仁表示崇高的敬意和衷心的感谢！

一、回顾一年来的奋斗历程，我们深深体会到，要做好各项工作，必须坚持解放思想、科学发展，始终着眼于“好中求快”，才能借势扬帆，在新的征途上迈出坚实步伐；必须坚持争先创优，赶超发展，始终着眼于“干在实处”，才能不断攻坚克难，干出一番大事业；必须坚持与时俱进，创新发展，始终保持奋发有为的精神状态，敢于去做前人没有干过的事业，才能不断破解发展难题，实现公司又好又快发展。

(一) 增强预算能力，构建业务网络

公司要坚持业务部门的“龙头”地位，但是一份合同的签订、一个工程的取得，并不是单单靠业务部门就能做好的，是需要公司各个部门密切配合。成本的预算，直接关系报价的成功，预算涉及多个节点，纵横多个层面，业务部门要仔细研究招标文件，搜集资料；费控部门要清楚工程量清单，以及每个项目中具体包括哪些工作内容，所包括的内容的数量为多少，要牵头各部门编制工程预算：设计、技术部门要准确优化图纸、合理控制成本；财务部门要充分了解每个项目所在国的税法、税规；生产部门要依据工程的工期和要求对生产进度作出准确规

划；采购部门对涉及的材料设备做好事前询价工作；物流部门需要提供快捷、经济的最佳运输方案，最终确定成本价。业务部门要始终贯穿其中，了解投标报价书中的每一个数据构成，才能够提高中标率。

公司现有四个业务部门，并在北京、蒙古、俄罗斯设立了分公司、办事处，今年我们也增设了业务总经理的职位，并选拔了几位优秀的技术型员工加入业务部门，以充实业务部门的专业技术力量。公司对业务员的配臵要求非常谨慎，不仅要有过硬的专业知识，对个人综合素质、交际能力、沟通能力、应变能力也有非常高的要求，因此，凡是能进入业务部门的员工必然是员工中的佼佼者。四个业务部门要合纵连横，既要有明确分工，又要紧密联系、资源共享。一部要继续跟踪在手订单项目，并争取更多的合作机会；二部负责与各个央企的日常联络、项目跟踪、投标报价、业务对接等工作；三部除了做好铜矿项目以及水泥厂项目的服务外，要积极拓展当地业务；四部要争取在手跟踪项目早日开花结果，同时也要积极拓展周边地区业务。

(二) 重视工程架构，项目稳步推进

2013年是公司工程建设的突破年，俄罗斯奔萨水泥厂的总承包项目在2013年10月1日顺利点火投产，甘肃恒亚水泥有限公司的一线在11月10日也顺利投产，并在11月22日，我们的“恒亚牌”袋装水泥出厂；蒙古MAK公司的水泥厂项目和铜矿项目现场施工也取得了卓越的成绩，这两个项目的施工管理与质量应该名列前茅。

工程是我们公司的第一大板块，工程系统的架构设想是：一个建设工程公司，下设两个项目经理；六个工程事业部，分别下设两个项目经理，配备土建、机械、电仪施工经理及副经理；一个工程质保部，配备土建、机械、电仪、焊接部长；一个工程安全部，为每个项目配备2名以上专业安全人员。以上架构在今年已经基本搭建起来，岗位的设臵在一定程度上也在提醒大学生们，公司有这样的平台让你们去竞争、去锻炼、去成长。

(三) 实施挖潜增效，安全健康生产

生产的根本目的在于获得效益，没有利润的生产是无效的生产。近年来，我们从公司的总体目标出发，制定了各项生产管理目标，围绕这个目标，各车间、各部门进行量化、细化。在生产组织上，通过加强日常管理和设备维护保养等，

调动一切积极因素，挖潜增效。2013年，公司对东厂区进行了改造，新建的包装车间在一定程度上降低了天气环境对包装产量、喷砂油漆质量的不利影响。新成立的下料车间，配备了来自生产二线的一部分技术骨干，目的就是为了提高钢材利用率，从源头上减少材料的浪费。

可以这么说，公司2013年的生产还是基本在平稳运行的。安全生产是公司得以生存发展的根本，在全年的生产工作中，我们做到了人员落实、制度落实、责任落实。坚持加强现场安全管理，及时发现、消除隐患；坚持制止各种违章行为；坚持加强员工安全教育，提高员工们的安全意识；生产各部门坚持每天例行检查以及日常巡查工作，同时生产部和安全部也坚持定期、不定期地抽查跟踪，及时整改存在的安全隐患，加大安全硬件设施投入和特种作业人员的培训取证工作。今年，公司一次性通过了国家安全生产标准化二级企业审核，成为扬州民营企业中首家安全生产标准化二级达标企业，使公司的安全管理水平又上了一个新的台阶。

(四) 落实管理制度，全力支援“前线”

公司在7月份颁布了最新版的管理规章制度，但是在实施过程中，发现还有一些需要修改的地方，今年我们作微调，将补充说明发放至各个部门，到2015年7月出版最新版，应该比较完善了。但是，所谓“天下大事，困难之处不在于立法，而在于有法必行；不在于说了什么，而在于说了就一定要有效果”，也就是说再好的制度，挂在墙上，说在嘴上，写在纸上，只能成为摆设。我认为，一个公司，一是要制定科学合理的制度；二是领导要模范带头执行 ；三是要强化制度教育；四是要加强监督；五是要严格责任追究。做好了这五个方面的工作，制度的执行力也就得到了大大提升。

公司行政系统应时刻贯彻“服务”理念，全力支援生产、工程。人力资源部除了基本工作外，采用各种方式将企业文化深入到一线，另一方面，也要加强网络监管，减少违纪上网行为；证务部已经顺利取得中国钢结构一级资质、机电安装升一级资质，要根据计划要求继续开展水泥工程设计资质以及土建总承包升级工作；翻译部要提高翻译效率，确保翻译质量，并负责公司中层领导以及储备人才的英语培训工作；行政接待部应该考虑拟定接待方案，客人从进入公司起，就要做好服务，形成一个流程，同时注重细节；物业事业部要一如既往地做好办

公楼保洁、厂区绿化、基建维修等工作；公务车管理处并不仅仅是接送客人，在一定程度上也展示着公司的形象，希望能够继续保持安全行车，为员工、为客户提供优质服务。

二、纵观当前形势，我们必须保持清醒的思路，在肯定成绩的同时，更要找出我们的缺点与不足，既要看到前进中的困难和不利因素，又要看到发展中的潜在机遇和有利条件，变压力为动力，化不利因素为有利因素。为实现上述目标，2014年必须要着力做好以下工作：

(一) 掌握政策、了解动态，提高商务水平

面对激烈的市场竞争环境，如果不能及时掌握行业政策，了解行业市场发展动态，那么必然被对手超越，被社会淘汰。一名合格的商务人员，应该熟悉产品信息，了解生产、工程进度流程，清晰领会客户要求，与客户保持友好关系。最重要的依然是我们一直强调的要提高商务技能水平。

在商务谈判时，事前要做好充分的准备，预估谈判的难度，知道自己的利益目标，从而制定客观和全局性的战略；在谈判过程中，合理运用谈判技巧，判断对方背后的利益，找出对自己最有利的条件，重点出击、适当沉默，争取主动权；不能被别人牵着鼻子走，也不能随意附和别人的话，更不能擅自用“微表情”、“小动作”暴露自己的“底牌”。

关于商务沟通，我们的同仁已经做得很好了，但是在此，我要特别提醒，你们的任何商务行为代表的都是公司，而不是你们个人。每一份带有“实质内容”的文件、邮件甚至回复必须是在上级领导的批示下才能发出。同时，注意商务用语的使用，不可以带有个人“过激”的情感。

对提高商务的要求，不仅仅是针对我们的业务同仁，而应该是全范围的，有人说我从事的是技术、设计岗位，只和图纸打交道，用不到商务，那么你将永远是一名坐在电脑面前画图的技术员。技术只是一种辅助优势，而一个全面的商务型人才才是公司重点培养的对象。

(二) 责任到位、安全建设，打造精品工程

我们是做安装起家的，做工程对我们来说应该不是什么难事，难在哪？管理！我们今年重组了六个工程事业部，六位负责人要好好学习项目管理相关知识，规划管理目标、配臵管理团队，将责任划分到每一个人身上；对于留守总部的员工，

要加强管理力度，合理安排工作，及时跟踪检查，如果工作量较少，考虑是否需要去项目现场锻炼或是去别的部门兼岗帮忙。针对项目现场，必须采用HSE管理体系安全建设，以“精品工程”为目标，严格执行各项管理制度。这里，我要重点说一下对分包商的管理，先简单概括为“三控制、三管理”：

1、资金控制。首先，要建立严格的财务管理制度，必须按照合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料调拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，必须要经过相关部门的审核认可；第四，财务人员、材料人员要详细掌握分包商的债权债务、人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数；第五，从人员进场开始，每月根据考勤核算分包商工人工资，并结合工程实际进度，发放至工人账户上，后期根据分包商的实际管理状况，完成分包商的工资结算；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

2、质量控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序等进行动态管理、跟踪检查与控制，对不符合质量要求的工程项目，坚决要求分包商予以整改并对其进行经济处罚，对屡教不改的分包商坚决予以清场，有必要的直接拉入黑名单。事后控制是对工程竣工、资料整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。

3、进度控制。分包商必须按合同规定的要求，满足合同规定的进度。我们要定期对分包商完成的工程量进行统计，提出当月工程量及工程量报表，交现场监理工程师进行工程量复核，并提出质量检查意见，统计后与合同规定的进度要求进行对比，进行调整。

4、安全管理。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的相关法规和操作规程。严格执行制度，做到安全生产与经济奖罚、行政处罚挂钩，加强检查和考核，对分包商在施工过程中的隐患必须及时予以指出，并令其限期整改，将事故隐患消灭在萌芽状态，公司也必须把分包商管理纳入整体安全管理之中。

篇三：央企高管不会出现离职潮的五大原因

央企高管不会出现离职潮的五大原因

从2015年1月起，被民间称为“限薪令”的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施，首批改革将涉及72家央企的负责人，包括中石油、中石化、中国移动等组织部门任命负责人的53家央企，以及其他金融、铁路等19家企业。2015年，央企高管每月的收入降至8000元。虽然也有几个上市的银行高管出走，但离职的人数并不多，远没有达到“潮”的程度。为何出现这种情况？原因很简单，市场供求关系决定的。

人才既然变成了市场，那么自然也受供求规律影响。央企高管作为供方，有无跳槽的想法？私企外企作为需方，有无高管的需求？供需双方如果有一方不那么积极，就不会出现央企高管离职潮。从现在的情况看，供需两不旺，自然不可能出现央企高管离职潮。

从作为供方的央企高管方面看，有两个原因决定了他们不会大量跳槽。第一个原因，成本大于收益，经济上不划算。现在央企负责人收入都差不多，每月8000元左右，与之前的收入相差确实较大。但是，央企高管年龄一般在五六十岁，离退休的年龄也不长了，即使这几年减少一些收入，(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:央企领导离职讲话稿)影响并不大，毕竟在此之前他们的收入不低。特别是他们在央企退休，退休金是很高的。如果跳槽到私企或外企，退休待遇就很难说了。第二个原因，弃官为民，社会地位不划算。央企高管虽然名义上不是公务员，实际上就是公务员，在组织之内还是领导干部，与政府官员没有什么两样，有着行政级别。他们当中，有的是中管干部，有的是部管干部，社会地位摆在那里。如果跳到私企或外企，显然行政级别不

再，政治地位不保，这是花不来的。央企高管本身就是官商，既可以在企业拿高薪，又可以跑到政府当大官，这样的特权价值无限，谁也不愿放弃。仅此一条，央企高管就不可能大跳槽。在“限薪令”出台之前，有个调查数据显示，99%的50岁以上的国企负责人都表示，不愿意放弃行政级别，变身体制之外以获取更高的报酬。

从作为需方的私企外企来看，有两个原因决定了他们没有多大需求。第一个原因，央企高管不是部级就是厅级，他们跳槽自然是瞄着掌门之职的，又有多少企业要一个掌门人？既有的私企肯定是自己管理才放心，岂能大权旁落？既有的外企肯定是都有了高管，而且对外国人也不放心。现在，新创大型企业很少，能够提供的高级职位极少。在这种情况之下，即使央企高管想跳，也无处可跳。第二个原因，能力是否匹配是一个问题。毕竟国企与私企、外企的管理方式有所不同，内部机制也大不相同，央企高管能否适应私企与外企、私企与外企能否适应央企高管都是一个问题。央企高管为所欲为惯了，也不可能跑到私企或是外企接受别人的约束，除非脑子出了问题。再者，国企高管资历较高，经验丰富，对薪酬有很高的需求，不是万不得已，私企也好，外企也罢，也不会使用。

从供求双方综合情况看，有一个原因决定了供需两不旺。这个原因就是年龄。无论是私企还是外企，很少会招聘50岁以上的老人，而央企高管多数都是60岁左右的老人，无论是思想观念、管理经验，还是身体状况，很难适应新的和高强度的工作。这些人当惯了无风险领导，也不可能临近退休了再跑到私企或是外企去冒很高的风险。即使是40

岁左右的人，也不能保证就能找到自己满意的岗位，如果没有跳到高处，反而落到深坑里，那就得不偿失了。据统计，2015年春节之后，只有中行、交行和建行的5名副行长级别的高管离职。许多央企高管表示，自己年龄已经大了，正在等待退休，而且想到点即退。