企业组织机构优化方案

篇一：某某集团公司组织结构优化建议书

某某集团A公司组织结构

优化设计建议书

按照集团战略规划,2015年7月某某能源(B地区)有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。

一、组织结构现状

A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示： 图1：某某能源A有限公司组织结构图

图2：某某能源（B地区）有限公司组织结构图

若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示：

图3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构

二、存在的问题

目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：

（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确

组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管

理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。

（二）管理幅度过大造成管理者精力分散

直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者

精力分散，不利于集中精力关注核心业务。

（三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉

部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。

A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。

（四）资源配置分散

同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理

和人才培养。

三、组织结构优化依据

（一）组织结构模式和设计原则

目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟

分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原

则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。

构的复杂性，一方面分工的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数量要提高，管理层次的增大要求信息传递的效率和书面沟通的数量增多，这就要求企业在各方面要更加规范化。

3、组织结构与企业人员素质关系

组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数量、专业技术人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。

（二）组织结构优化建议

根据集团延长产业链和优化产业结构的发展战略和煤化工行业特点，结合组织结构设计五原则，为解决目前因组织结构不合理而带来的问题，适应企业可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。

图4：模拟分权制组织结构示例（某汽车制造公司）

图5：模拟分权制组织结构

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。

公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算，目的是要调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，也有利于公司计划推行的“经济承包责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员实行分权管理，将部分权力分给职能部门和生产单位，减少了自己的行政事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业务上来。

四、优化后的组织结构及及设计思路

（一）建议优化后的组织结构如图6所示：

图6：优化后的组织结构图

（二）优化设计思路

1、A公司和B地区公司合并管理

建议B地区公司投产后两公司合并管理。两公司业务关联、生产装置空间分布紧凑、公用工程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、物力资源，达到效益最大化。

2、设立模拟利润中心

按照产品或提供的服务划分为各个可实现内部模拟核算的“模拟利润中心”，这种划分使各中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理和成本责任制考核。各中心内部各单元因业务关联性和相近性也便于进行统一管理。模拟分权制应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核权，一定的行政人事等权利。

3、整合职能部门

模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工作由各中心独立开展，因此重新定位职能部门职责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管理体系的建设、政策的制定、业务流程和工作质量监督检查、信息汇总和共享。

4、合理设定管理层级和幅度

企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，专业和职能划分也更加细化，管理层级少容易造成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容易造成信息传递慢、效率低，因此要设计合理的管理层级和管理幅度。同时要制定合理的分权机制和考核机制来确保工作效率的提升。

5、非核心业务外包

为使管理层和职能部门更加关注核心业务，将保洁、包装、装卸、基建维修等技术含量较低的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职能部门监管工作结果、规范工作过程。使公司能集中人力、物力做好核心业务。

篇二：企业机构优化方案(框架)

XXX公司

企业机构优化方案（框架）

根据上级公司关于企业机构优化工作的要求，长沙捷安公司以优化企业机构，提高运营质量，增强企业市场竞争能力为目标，结合自身实际情况，特制定本方案。

一、企业机构优化目的

通过提升运营质量、改善内部管理、资产处臵、减员分流等方式及举措，进一步提升企业管理效率，提高企业盈利能力。

二、企业现状 （一）、企业组织结构

公司总经理室下设：集运部、安全技术部、综合办公室、财务部。

（二）、主营业务

公司现有运行集装箱船舶想X艘，其中自有船舶X艘，主要经营：长江水系普通货物、外内贸集装箱内支线班轮运输、国内、国际货运代理。公司具备1.4G、1.4S、2.1类、3类、5.1、6.1类和8类、9类危险品的运输资质。现已开辟长沙—上海集装箱班轮运输，沿途可挂靠城陵矶、武汉、

黄石、九江、芜湖、南京、张家港、南通、上海等港口。

（三）、经营情况

近三年主要财务指标（单位：万元）：

（四）、人员情况

公司共有员工XX人，其中管理、操作及业务人员XX人，船员XX人。

（五）、资产状况

主要固定资产

（六）、债权债务

至2015年8月，公司资产总计X万元,其中流动资产X万元,固定资产X万元。负债合计X万。

（七）、法律纠纷案件及风险事件

暂无较大法律纠纷案件及风险事件。

（八）、历史遗留问题 （九）、企业亏损原因分析

一是行业竞争激烈，运价低，导致利润低； 二是自有运力运量小，运营成本高； 三是成员沉重，工资、保险成本负担重。

三、企业优化方向及具体举措：

XX公司下一步的总体优化方向及举措是：按照上级公司对本司的优化要求，借助上级减员政策合理减员，降低人工成本；加强企业管理，努力控制法律、安全等风险；积极稳定和开拓新客户，寻求业务增长；抓紧调研运作，确保公司经营资质符合规定要求。

二○一五年九月二十四日

篇三：组织优化方案

组织优化方案

企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，调整组织构架是否必要的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。

一、公司组织结构问题诊断回顾

人力资源部全员通过公司领导的支持，在经过调研和诊断分析后，得出如下结论：公司目前仍沿用市场经营环境较好情况下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。其具体表现如下：

（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；

（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；

（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；

（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；

（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；

（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。 总之，企业目前的组织结构不能对快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。

二、 组织结构设计与调整建议方案

1、组织设计的原则

（1）、战略导向原则；

（2）、层级清晰原则；

（3）、授权到位原则；

（4）、统一指挥原则；

（5）、权责对等原则；

（6）、精干高效原则。

2、组织设计的程序

（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。

（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织构架图。

（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。作为管理人员的行为规范。

（4）、信息沟通方式的设计：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的设计。

（5）、运行制度的设计：主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

3、组织设计的要点

（1）、组织目标明确：良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。

（2）、保证组织成长：组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。

（3）、权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。

（4）、指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。

（5）、组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。

4、组织结构调整建议

组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。

根据以上组织设计原则和工作程序，我们通过与企业高层领导反复讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议：

（1）、按照现代企业制度的规范要求，设计公司的治理结构和管理层级

如今效益明显下滑，势必造成督促公司治理的规范化进程。按照我国《公司法》规定，有限公司的最高权利机构是股东大会（或股东代表大会）；股东大会下设董事会，作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

公司的管理层级可表示如下：

① 以董事长为代表的董事会为公司的决策层；

② 以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；

③ 以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。

（2）、从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统

考虑到企业面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。

为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在设计公司新的组织结构时，增设了企划部，主要承担公司战略规划、战略管理的职能。同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导，其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人，以及若干名经验丰富、专业熟练的同志，还应请1—2名外部专家。

该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、项目引进、项目投资与开发、重大技改技措、资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。

（3）、以战略为导向，强化市场营销和产品研发功能，逐步建立起“哑铃型”的组织结构

市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务等）。公司目前在这方面存在明显的缺陷，表现为重推销而忽视营销，营销方面既没有专人，也缺乏营销的意识，这对树立企业形象和品牌形象，提高市场占有率带来一定的影响。为此，建议新设营销策划主管岗位，负责企业的营销策划。

产品创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。公司近几年来在产品创新方面做了大量工作，取得了一定的实效，目前在行业具有菜系最全、质量最稳定的优势。但是还应清醒地看到，属于企业自有、原创的技术还不多，大部分新产品的研发，目前还谈不上真正意义上的研发。企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距，为此建议组织有能力的研发小组，研发小组主要承担全公司的新产品、新技术、新工艺以及产品应用技术的研制工作，把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、设施集中到研发中心统一进行管理，并要从人力、财力、物力方面加大投入力度。

（4）、加强战略性人力资源管理职能

人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念，通过本项目的实施，把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。为此，建议将人力资源

部上调至总公司，统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作。

（5）、本着“精干、高效”的原则，对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并 为了提高办事效率，减少管理层次，把采购、仓库直接转为质量部直属管理；视频监控并入安防部；各分店工程人员由总工程师管理；摘菜、洗碗、钟点工、布草房、景观、保洁合并为综合服务部；楼层管理并入客服部管理；店长助理根据经营情况适时增减编制。

调整后的公司组织结构图见附表1

各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：

1）高层领导 定员 6人

董事长 1人

执行总经理 1人

执行副总经理 1人

营销副总1人

质量副总1人

财务总监1人

2）职能管理部门负责人9人

行政总厨1人

总工程师1人

客服经理1人

迎宾经理1人

市场经理1人

仓库经理1人

采购经理1人

人资经理1人

3）分店及职能部门配置人员根据组织构架自行统筹（见附表2），经人力资源部审核意见，执行总经理审批，董事会批准后执行。如有调整与此流程一致。

4）传菜、服务员岗位定编根据营销部计划设定的营业额度，由财务核算人均销售额度出人工控制成本而定，即编制由市场定。（这方面操作难度较大，需财务、店长、人事共同完成，确保人员够用的前提原则合理搭配）

（6）组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问题。因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育，要使大家了解改革的必要性，成为

改革的积极参与者。否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力，甚至负面效应占了上风，从而大大增加改革的难度和成本。

小结：总的原则是集中权责，提高管理能力。优化现有管理人员与服务人员职务清晰度上的分辨和使用配置的科学可控管理。

三、 公司职权划分规定

企业的优化目标确定后，要使目标顺利高效完成，必须注意坚持责、权、利相统一的原则。各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。通过分权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业整体经营过程的监控，以此来保证企业战略目标的完成。

1、公司授权原则

（1）、统一指挥原则：在授权过程中，要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。

（2）、逐级授权原则：公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织单元，不能出现越级授权现象。

（3）、职权明确原则：公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，应采取书面形式予以公布。

（4）、职责与职权对等原则：职责是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必须相称和对等。行使职权的同时就应当负有相应的责任。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。

（5）、职权绝对性原则：公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。上级领导对下级人员的行为是负有责任的。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。

（6）、例外管理原则：在一般情况下，依据已有的规定由各级组织（管理人员）行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。

2、职权划分办法

（1）、公司组织系统分为：董事长、执行总经理、副总经理、部门经理、业务主管、一般管理人员（领班、班长）共6个层级。

各层级人员的职责与职权详见《职务说明书》。

（2）、各层级人员授权范围分为下列四项：

经办、主办或提出——指该事项应由该层级人员负责办理或由其负责提出；