2014年度总结及15精益生产计划 (2500字)
2014年度总结及
明年8s现场管理、精益生产-零浪费 计划
马年的初春，我们钣金车间全体人员承载着公司新年的目标计划，以逐日追风的精神，执行着每个订单，期间得到了公司领导的大力支持以及其他各部门的鼎力协助，在此代表车间全体人员表示衷心的感谢。至此已近年关，马上就要踏入羊年历程，现利用片刻时间来总结下以往得失，促使明年的工作目标更明确，计划更精确，执行更有力。
马年总结
上半年由于订单批次多、数量大、工期紧，车间管理工作的第一目标是完成订单，从而忽视了许多过程控制及细节管理，以至于执行订单过程中出现诸多不利因素：
1、 个别工序完成，滞留物料没有传递；
2、 批量订单物件短缺到交货时才发现；
3、 加工件数量超订单数没有纳入管理；
4、 不良品没有及时修复及补料；
5、 忙于大批量订单而忽视了小订单及新客户样机试制；
6、 员工质量意识薄弱，不能发现上工序疏漏，而使问题部件
走到最后，成为不良品；
7、 普冲模具没有专人管理及保养，经常花费过多时间寻找或
用时才发现有问题；
8、 工装器具放置混乱，不能短时间找到并使用；
9、 设备缺乏定期检修及维护；
10、 电线、焊机用到哪扯到哪，存在着极大的安全隐患；
11、 板料放置混乱，数量不清，用料时经常东挪西搬。
12、 成品区物料落地放置，经常造成表面划伤；
13、 员工拖拽部件现象严重，直接影响物料周转速度及表面质
量，尤其是不锈钢产品的保护；
14、 员工安全生产意识差，劳动保护及产品保护不到位。
以上就是我们管理过程中的浪费现象，直接降低了我们的生产效率。
过去几年，我们因为高速发展而忽视了这种事实，今天，我们应该下决心正视这个问题了。我们没有人家雄厚的基础，如果我们再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。针对上半年的管理缺失，我们在下半年的生产过程中，逐步改善、完善了诸多细节的管理控制，脚踏实地的做好每一个订单，大订单没有误期，小订单也没有遗漏，具体措施如下：
1、 制定实施日事日清，日清日高任务执行工单，明确员工当日
工作目标；
2、 制定实施物料流转由上道工序送到下道工序规定，缩短工序
间的时间距离，保证交期；
3、 定位放置工装器具、物料及周转车等，做好标识，保证能在
最短时间内取得并使用；
4、 工作区域划分卫生责任区，责任到人，及时整理，保持良好
的工作现场；
5、
6、 普冲模具专人管理维护，专人安装，保证良好状态； 建立 “当日补料申请制度”，施行《补料申请单》，工位
发现问题立即停止上报，需补料的，立即执行书面申请；
7、
8、
9、
10、 设备日常保养由车间负责，定期检修由设备管理员负责； 所以部件不落地，使用周转车或托，加快流转速度； 成品区物料上架码放，添加标识，便于装配及发货； 改制余料架，专门存放多余半成品物料，待后期订单优先使
用；
11、
12、 设立安全电源箱，消除乱扯电现象，保证安全生产； 生产现场专设不锈钢产品焊接区和打磨区，提高不锈钢产品
加工能力及品质。
通过以上措施，使员工从思想上认识到质量是企业的生命，认真做好每一个细节工作才能赋予产品优质的品质。这半年里通过全体员工的共同奋斗，我们如期的完成了多个订单。
2015计划
以上只是生产管理的最初级目标。生产管理永无止境，在即将到来的明年里，我们将追求精益生产的终极目标：“零浪费”。细述为7个方面：
1、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）
将加工工序的品种切换时间浪费将为“零”或接近“零”；
例如焊接工位计划组焊完电阻炉产品后转为焊接生化仪铁架，我们的辅助工在辅助空闲时将生化仪所用部件准备齐全，工装架的焊接工装摆放有序，以最快时间拿到组焊工装，而不用费时寻找，这样就
可以无缝转产，而没有浪费工时，继而提高了功效。这就是我们追求的转产工时零浪费。
2、“零”库存（消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，按订单生产，将产品库存将为“零”。
也就是说订单需要50件，如果我们投产53件，那么我们将承担着3件库存的风险，客户收货53件，那我们就是零库存，如果客户按订单收货50件，那我们多投产的3件就变成库存产成品而滞留，这样就增加了库存浪费，继而也浪费了3件产品的加工工时，随之也降低了我们的资金周转率。因此我们必须按订单投产，保证执行过程准确性，做到100%发货，力争做到“零”库存。
3、“零”浪费（全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
例如我们数控冲下料生化仪铁架组件10套，后板、底板都投产10件，但竖撑、横梁等个别小件会按照板料投产13件，这样最后组焊后就会剩余部件，这就是多余制造。剩余部件得到妥善保管与统计，能在后期使用，那就是没有浪费。但我们这次的订单成本就不是正常的成本，增加了部分隐形成本。
电阻炉部件下料后，冲床工序人员此时按照后续工序码放部件，需要冲凹的放在一周转车上，需要沉孔的放在一周转车上，需要压铆的放在一周转车上，不需要加工的成品部件放在成品托上，直接折弯的放在一周转车上，这些部件直接进入后续工序，而不是混装，冲凹的跟着压铆的转一圈，不需加工的成品部件跟着折弯部件一直转到焊
接工序还回不到“家”，这期间肯定会被搬来搬去，搞不好还会被搞丢，随之会增加许多次搬运的浪费。
值得一提的是我们的剪板传送码料机、剪板自动上料机、冲床自动上料机以及板料牵引装置和板料快速吊装架，这都大大减少了物料搬运时间，没有这些装置我们就会增加几倍的人工成本。因此全面的成本控制就体现在全过程的细节控制，我们的生产现场活动中，有很多环节能减少搬运，消除非增值活动和浪费，应该值得我们去发现及改善。
4、“零”不良（高品质）
不良不是质检检出来的，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
我们应尽可能做到把外部质量问题转为内部质量问题，把内部质量问题在产生的源头发现并消除，这样我们的质量缺陷成本就会降低，外部质量问题尤其重要，是指产品交付客户后，这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户的未来的采购行为，潜在的未来订单也会受到影响。因此我们应该逐步总结完善每个订单的质量改善计划，与图纸一起存档，为我们后期质量零缺陷奠定基础。
5、“零”故障（提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障
设备日常保养工作必须坚持天天做，我们现在是在做，但没有记录，没有图示、没有规范怎么做，后期应该予以完善。更需要做的是设备定期检查，利用生产空闲时间对设备进行检查，对易损件（橡胶件）重点监测。前期数控剪板机油箱胶管老化爆裂造成停机一天，数
控折弯机油缸阀门管件漏油造成停机半天，数控冲床液压站油滤芯故障停机2小时，这都是我们得到的教训，如果我们设备定期检查工作到位，零部件库存到位，这些设备都不会停机，无故障运行。
6、“零”停滞（快速反应 短交期）
最大限度的压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零”滞留
缩短工序间物料传递时间，第一时间将物料保质保量传递到后续工位，才能尽可能的快速交单，但要做好标识工作，让员工知道后续工序名称，订单数量、交期，客户名称，图纸要随件同行，不然部件到了折弯工序，图纸没有，员工再找技术寻求图纸，这无疑是增加了停滞时间，完工报检后要让销售部门能在指定地点如数找到成品，销售部门要在下单时计划好包装要求，发货时才能节省时间直接装车，第一时间将产品送交客户。如果我们的每个环节都节省10秒钟，那我们整个流程下来就是几十分钟，那我们的速度就超过了时间。
7、“零”灾害（安全第一）
安全所指人身安全和物料安全，人身安全要素是做好劳动防护，劳保鞋、手套、防护眼镜、缺一不可，还要按正确操作方法操作设备和使用器具；物料安全是指加工过程里要尽可能的保护好工件，避免表面划伤，例如磨平工序我们以往操作是将物料在工作台上旋转来完成不同面及对角的磨平，如果加以工装，把物件放在镂空的工装里，露出需磨平的点或面，让工装旋转，这样磨平后的工件表面就会大大减少划痕，这就要求我们磨平工序人员要善于发现和总结如何保护好工件的好方法。尤其值得注意的是不锈钢产品的焊接及磨平表面保护
更为重要，清理好焊台表面至关重要，接地方法也应改进，我们以往不锈钢壳体焊接后底面明显是旋转后的圈状密密麻麻的划痕，对此我们要付出额外的时间来消除，这便是非增值工作。后期我们必须改进，应该将地线接在焊台，表面铺上胶皮，用大力钳固定壳体来焊接，才能保证物料完好，如此我们才能保证物料的安全。
针对以上精益生产的7个方面，我们车间管理工作应该做好以下几件事情：
1、8s现场管理法
整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习
全员学习、实施8s管理法，使我们在现场管理的基础上，通过学习不断提高员工文化素养，消除安全隐患，节约成本和时间，提高企业竞争力。
2、车间现场看板布置
在车间入口处设置车间看板，展示生产任务工期、总进度、公司重大事项、质量通报、学习之窗；
在班组区入口设置班组看板，展示班组近期生产任务，当日工作目标，生产工位状态。
在成品区设置成品统计看板，标明成品名称、数量、完工日期。 在设备上增加设备日常保养看板，标明保养标准和方法。
在车间醒目位置增加安全生产、质量控制等现场警示宣传看板。
3、品质控制
每个工位必须严格执行“首件自检”制度，详细填写首件自检单，生产过程中任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权
停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；
4、 做好现场识别管理
从投产的第一道工序起，必须明确标识：日期时间、品名、数量、客户、材料规格、后续工序。以保证后续工序的可持续性执行订单，采用挂签绑定。
5、组建员工阅览室及活动室
积极引导员工养成良好的学习习惯，给他们创造学习环境，设立阅览室，购置专业书籍，定期培训学习。引导个别员工改善不良习惯，如吸烟、手机游戏等，积极组织健康的文体活动。
6、建立“劳者多能，多能多得，多劳多得”的考核机制
不定期培训考核，使员工掌握多种技能，能胜任多种工作岗位，公司建立多技能奖励。以鼓励员工积极进取。
以上措施将在来年工作中不断完善细化，还需公司领导的大力支持，旨在提升车间员工素养，提高产品品质，保证订单执行更有力，加强车间团队协作能力，积极配合公司各部门共同完成明年整体运营目标，使公司规模进一步扩大，更具竞争力。
机电设备钣金车间
2014-12-29