3、人力资源部工作总结
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2012年度人力资源部总结报告
报 告 人： 曹敬文 入司日期：2001年11月 所在部门： 人力资源部 工作岗位： 人力资源部部长 报告时间：2012年1月5日 第一部分 工作总结 一、 年度工作综述
2012年公司工作的总体思路是：调结构，强管理，增效益 ，人力资源部围绕着加速调整结构 、狠抓产品品质、加强成本管理、优化流程管理、 打造职业团队这五项重点工作，以全面落实职位体系为目标，结合公司的流程变革、职业化建设的要求开展工作，促进公司人力资源的管理升级。
二、 指标完成情况
三、 工作中提出的新思路、采取的新举措、引用的新方法 1、 全面落实职位体系
? 新年伊始，人力资源部就着手在全公司推行职位体系：+宣贯的方式，让全体员
工都了解职位体系的内容和作用，收集意见和建议：1-2月共计对公司中层以上管理人员进行两次培训，召开了31场部门宣贯大会；并根据收集到的员工的意见，撰写专题文章、编制问答集在内刊上设置专版进行宣传；第二步，建立与职位体系匹配的工资标准，按职级完成了1-21级的数据配入，缩减薪档级数，拉大薪档级差，将薪档级数从181级缩减为100级，薪档级差的最小额由600元增加至1000元；
在管理序列职位设置了17 级管理责任奖，奖励范围为2500元-40000元，根据员工的工资级别对应相应的奖励标准；第三步，在3月份开展公司全体员工的职位层级聘任，同时按照各职位层级的薪资标准资，结合年度调薪的原则，全面调整员工薪资：
? 依托职位体系，调整员工职位，实现员工个人成长：2012年新聘任8名部长、14名副部长、119名专业经理、115名主管；同时对公司6个部门的16个岗位进行内聘，共有21名员工走上了新的工作岗位，年度内共计有2928名员工调整了工作岗位。截至到2012年12月31日，公司全体员工的职位层级构成如下：
? 按照职位体系，组织修订了34个部门的《部门职责说明书》和688个职位的《岗位说明书》，包括管理序列335个，技术序列85个，专业序列186个，营销序列6个，技能序列76个，编制《岗位目录》；从学历、经验、知识、技能、品德、素质、行为、成果等8个维度开发各职位的任职资格标准，为员工按照职位体系进行职业发展明确标准和评价尺度，引导员工确立职业发展目标，有计划地持续提升。截止至到12月31日，完成了公司人数较多、影响较大的14个职类、56个职种、521个职位的任职资格标准，制定了任职资格管理、员工资格认证的方法和流程文件；
已完成的任职资格标准开发的职位统计表
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? 从充分应用职位体系、为公司配置合适的人力资源、引导员工持续提升的角度出发，从新规划人力资源管理过程，建立了一整套人力资源管理的规章制度：共计新编制和修订了3个程序文件、26个制度文件、23个流程文件、6个指导性文件：
综述：经过一年的推进，目前职位体系已经在全公司范围内推行，职位体系的概念已经深入到全公司的各个部门、每位员工，在今年进行的内部顾客满意度调查中，员工反馈在公司有了明确的个人的职业目标，也知道该如何实现自己的职业目标，对于职业发展方面的满意度有了较大幅度的提升。
2、 优化干部管理，建立人才梯队
? 公司在今年年初就提出了加强干部管理、建立后备梯队的要求，人力资源部制定了“建立系统、规范、长效的中高层管理人员的管理机制，实施有效的中高层管理人员管理，为公司的长足发展持续提供合适的管理人员”的年度工作目标，依托公司的职位体系，建立中高层管理人员和骨干员工的后备梯队，并建立相应的培养选拔机制，保证人员的可替代性。
? 从4月份开始，人力资源部着手进行了行业内外、标杆企业的干部管理模式的调查和讨论研究，同时进行了公司中高层管理人员和骨干员工的现状分析。根据调研和分析结果，在5月份制定了《中高层管理人员实施方案》和相应的行动计划；根据计划，制定了《中层管理人员管理办法》和《高层管理人员管理办法》，并按照办法的要求开展干部管理工作：
? 管理成果
文件标准：《中高层管理人员管理方案》、《中层管理人员管理办法》、《高层管理人员管理办法》、《中层管理人员能力素质评价表》、《高层管理人员能力素质评价表》、《中层管理人员年度考评实施方案》
组织机构：公司高层组成的公司管理干部考核评估委员会、各系统考核评估小组
输出结果：《管理干部培训课程目录》、《中高层管理人员发展规划表》、《后备干部汇总表》、《管理干部年度考评汇总表》
人才梯队：
高层
干部层级
副总经理 总监级员
工
总监级 部长级员工
部长级 副部长级员工 主任工程师 主任专业师 高级营销师
副部长级 专业经理级员工 主任工程师 主任专业师 高级营销师
专业经理级 主管级员工 副主任工程师 副主任专业师 中级营销师
主管级 工程师 专业师 营销师 工位长
中层
基层
后备人选 产生范围
推荐者 管理机构
总经理/副总经理 副总经理/总监/部长 人力资源部
部长/副部长
各部门
非管理序列的员工均为上一职位层级的后备，由各部门推荐并进行管理。 ?
开设管理干部EMBA课程班、组织骨干员工进行轮岗，有计划地进行多种形式的干部培养：
1) 通过对南京大学商学院、上海交大安泰经济与管理学院、上海交大海外学院、复旦大学管理学院、中欧国际工商学院等著名商学院的学制、师资、证书、招生要求、全部费用、社会反馈等进行比较，同时为
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保证课程质量，人力资源部与受训学员代表共同考察了4门课程，最终确定选择与上海交大海外学院合作办班。初步计划先安排2期，每期40人，后续可以扩展学员对象循环办班；课程设置为管理基础课程（2门）、管理必修课程（5门）、技能提升课程（4门）、视野开阔讲座（4门），共计15门课程；学习方式既注重学术严谨同时又兼顾管理实战，主要包括课堂学习、书籍阅读、沙龙论坛、标杆学习等多种方式，其中课堂学习安排在独墅湖高教区或上海交大本部；为保证效果，严格执行考核制度，与上海交大一起研究制定了《交大海外—海格客车EMBA班级制度及考核》、《交大海外—海格客车EMBA班班主任职责》、《交大海外—海格客车EMBA班学员手册》等相关制度文件；
2) 对于骨干员工，编制《轮岗培训计划》，安排18个部门的40名员工进行跨部门轮岗、267名员工进行部门内部轮岗，轮岗时间从1个月到1年，对各部门的骨干员工进行培养。
职位层级 已轮岗人数 待轮岗人数 合计
合计 34 6 40
专业经理级
3 1 4
主管级 6 6
副主任及以上级
7 1 8
其他 18 4 22
综述：从年度进行的干部访谈和述职来看，中高层管理人员对加强干部管理很重视也很认同，积极参与干部培养和后备干部选拔工作，对公司的发展也提出了好的建议；但公司的管理干部仍偏重于业务，管理能力和对于管理责任的理解仍有待于提高。
3、 开展培训系统化建设
? 围绕“优化流程管理”这一重点工作，面向公司中高层及相关流程管理人员，邀请专家开展《流程专家培养》、《流程型研发组织》专题培训。为使流程管理相关知识得到固化传承，在流程与IT部大力支持下，组建一支由内部流程专家组成的兼职讲师队伍，从今年3月开始，陆续组织《流程设计与优化》、《流程图绘制》培训，采取讲授与工作坊实操演练结合的方式，首先面向各流程项目组成员培训，逐步推广至各部门管理人员及新进人员。培训已覆盖到公司运营、营销、技术、职能等系统各部门人员，其中人力资源部、精益办培训参加率达到100%，总经办、流程与IT部、财务部、营销企划部等部门培训参加率都在50%以上。至今共组织10场培训，培训人时为6407人时。通过培训，使相关人员了解公司流程长效机制建设，学会流程管理知识及工作坊操作方法，在流程变革及快赢项目中都得到了应用，培训效果得到有效转化。明年将继续组织流程系列培训，覆盖到各相关管理人员，使流程意识深入人心，促进流程长效建设。
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? 组建项目组，主要从培训制度、培训资源、培训运作几个层面开展培训系统化工作: 1) 构建系统化培训体系
导入以人为本、事前预防的理念，建立基于岗位胜任能力的、系统化的培训管理体系。
2) 完善培训制度流程
从讲师管理、课件管理、工位长管理、师徒结对、焊工技能、特种作业培训等方面新增培训管理相关制度流程文件7个，从培训需求、计划制定、组织实施、效果确认等方面对现有培训管理制度进行优化，共完善和优化培训管理制度文件8个，明晰各部门各层级培训职责，使培训实施做到制度化、流程化。
3) 开发培训管理平台
结合公司战略发展及部门业务需要，根据岗位任职资格标准输出的知识、技能要求，导出岗位课程目录，产生静态培训需求，相应建立课程库；培训管理平台自动根据员工个人的培训档案，与静态培训需求做比对，导出个人培训需求，制定培训计划；根据培训计划组织实施课程并进行评估，评估结果上传平台，完成培训管理的PDCA循环，形成员工个人学习及知识技能具备档案，为员工资格认证提供依据。
4) 梳理课程架构
内部培训课程是体系建设的资源核心，根据业务流程及动态人力资源开发，结合任职资格标准开发工作，收集、整理各部门现有课程，与公司职位体系匹配，初步建立起分层分类的培训课程框架体系，按照管理、营销、技术、专业、技能五大序列分39大类设置课程。
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综述：目前流程与IT部正在开发系统化培训管理平台，预计明年2月份可以投入使用。同时，一线员工技能培训管理信息平台已基本构建，依据一线岗位技能胜任条件设定了员工需具备的知识和技能1073项，梳理出需培训的课程456门，已初步开发完成课件49门，经评审合格课件16门。
4、 强化员工管理，控制人员增长
? 由于外部环境的不景气，以及订单的不稳定，2012年度采用紧缩政策，打破了车间固有的编制观念，严格按照产量对人员需求进行审核，以保证生产效率；同时对于招聘周期长、招聘难度大的岗位（如成熟焊工）进行适当内外部储备，以满足产量急升的情况；
? 重新核定各制造部门的管理人员编制，合理配置人员，并利用公司2009年制定的工作标准化手册，对11个职能部门岗位进行劳动工时测算，同时与各部门进行沟通，组织部门员工进行工作日写实，确定岗位编制的核算方法，准确核算人员编制；目前仍在归纳总结岗位编制的测算依据；
? 强化员工考勤管理，加强对员工考勤和加班的管控：具体包括考将勤核算周期由“月核算”调整为“周核算”，加大考勤核查力度，防止员工考勤作弊，加强加班管控力度，防止员工“混加班”现象，2012年累计共通报处分了35名员工，查处了30名提供虚假病假证明的员工，员工加班时数大幅减少；
2011/2012年加班对比
? 加强对员工日常行为的管理，从激励先进、处罚后进、留住可用之人的角度出发，设置人员流失率的管理指标，鼓励各部门发挥在员工管理方面的作用；在稳定员工的同时，处理了多名工作态度消极、业绩较差的员工，终止或解除他们的劳动合同，清理和纯洁了员工队伍：年度内共计终止合同6人，劝退3人，解除合同4人，退回劳务公司26人，同时将12名表现优秀的劳务派遣员工转为公司正式员工，有21名员工通过内聘走上了新岗位，起到了奖优罚劣、鼓舞士气、稳定员工的作用，创造了和谐、积极的工作氛围。
各部门2012年度员工总数变动
5、 尝试工资承包，控制人工成本
对大型车骨架车间实施工资总额承包制的计薪方式，尝试以计件式的工资模式提高员工的工作效率：2012年8月份，对大型车骨架车间试点实施计件工作制的方式，强调以产量确定工资总额，即一线员工的工资总额=单台工资提取标准额*台数，部门根据当月工资总额及班组系数确定各个班组的工资分配额，根据员工的出勤天数、工作表现及劳动效率确定各个员工的工资总额；考虑公司薪酬结构的统一性，实施计件工资的员工可正常享受高温费、过节费及年终奖，该项费用额度不计入按计件标准所计算出的总费用中，在体现公司薪酬大政策的前题下实施特殊的计薪制度，保证了生产员工的稳定性，提升骨架车间的劳动效率，同时也提高了员工的待遇。
骨架车间工资承包前后效率对比
6、 建设企业文化，促进职业化
打造职业化团队是公司五项重点工作之一，这是一项长期的工作。因此，人力资源部今年工作主要包
括三个方面：一是通过任职资格标准开发，提出员工在职业技能、职业素养、职业行为方面的标准；二是通过规范管理干部的管理，塑造职业化的干部，并发挥干部的模范带头作用，带出职业化的团队；三是通过强化各级人员的职业化素养，使全体员工能够树立良好的职业形象，具有良好的工作态度和职业道德，提升职业技能。除了开展的任职资格标准优化项目、中层管理人员管理优化项目外，还制定了采取“培训+讲座+活动”三位一体组合拳全方位推动职业化建设的方案，以推进企业文化建设为导向，以职业化团队建设为主线，通过不同部门采用不同方式，分别学习品牌意识，树立良好的工作形象（专业素养），保持衣着的专业化和谈吐的专业化来提升形象方面的职业要求；技能提升方面主要以生产、安全等专业进行强化培训，以开展班
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组管理能力提升、岗位作业水平提升为中心进行培训；职业心态方面主要以培养责任心、勤奋心、热情心、主动心、赞美心、感恩心、合作心为重要内容。进一步规范员工的职业行为，提升职业技能，熔炼职业精神，实现公司与个人的共同成长。在各专项技能类培训中，重点安排供应商管控、物流与仓储管理、设备管理、海关实务、软件应用等业务模块外派及委托培训，共安排培训75场，共计971人次，5268人时；组织开展了营销及客服人员专业形象、职场女性职业形象与礼仪、跨部门沟通与协作等职业化专题讲座。同时，公司企业文化推进小组组织征集各部门《打造职业化团队系列活动》的方案，各部门分别在职业化团队打造之形象、技能提升、职业心态方面进行了策划，方案涉及各种活动120场以上，截止12月底，近100场活动已逐步实施，部分活动延长至明年1至3月份，2000多名员工积极参与，打造职业化活动取得了阶段性的成功。通过一系列培训、讲座及活动的开展，有针对性地强化各级人员的职业化素养，使全体员工逐步树立良好的职业形象，具有良好的工作态度和职业道德，提升职业技能。
7、其他人力资源管理的创新点
? 主动开展36场绩效辅导、宣贯与培训工作，让员工充分、正确理解公司的绩效管理；
? 技能员工招聘面试宣讲透明化：针对新入职的技能员工离职面谈时发现的细节问题，做成宣讲材料，
在面试环节进行宣贯，做到事先预防——确保新员工的稳定性；
? 增设人员流失率指标，年度累计计算，月度考核，有效遏制了流失率连年递增的状况：2012年人
员流失率为22.17%，比2011年减少了5.73个百分点；
? 结合公司流程变革，开展目标管理优化项目，旨在规范从公司战略分解出各级组织目标，从而建立
支持公司战略目标的绩效指标体系的流程，并借此统筹公司各部门的年度工作，保证公司战略目标的实现。目前已经完成了各系统、各部门年度重点工作的收集汇总工作，正在进行绩效指标研讨。
四、 人力资源管理结果 1、员工总数及变动
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注：2012年园区大客在骨架车间回收增加49人、试制车间增加50人的情况下，员工总数减少408人，减幅 6.85%；
注：年度累计平均人数6238人，比2011年增加了13.5%。
2、招聘数据
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3、薪酬数据（12月份数据为预估数据）
表一：2011/2012年各类薪资费用对比（年奖包括总监及以上高层奖金）
说明：1、今年公司承担社保及住房公积金费用支出为58,067,010元，劳务管理费支出为2,618,610元，总支出为473,766,296元；
2、今年标准工资、绩效工资和过节费增加的主要原因是年度薪资调整，人均增幅7.79%，年度平均人数增长了6.78%
；
3、今年高温费增长的主要原因是平均人数增长6.78%；
4、 2012年最低工资标准由1140元调整为1370元，加班基数同步调整，加班基数增幅为20.18%，导致加班费增加；
5、2012年年奖费用低于2011年的主要原因是：2011年按照标准的110%发放，而2012年按照标准额进行发放。
表二： 2010年-2012年各职位年均总收入情况表
说明：1、2011年中层人员的年终奖含有增额奖励，且2012年新任命的中层管理人员工资水平基本处于职位层级的中下水平，故2012年中层管理人员的人均年收入较2011年降幅较高；
2、2011年员工年终奖比2012年增发10%，2012年公司利润系数、销售系统业绩奖系数以及在2012年发放的国内销售人员的年度奖金均低于2011年，故2012年一般管理人员的人均年收入低于2011年。
4、培训数据
1）按专业类别 13
说明： 今年培训费用1463469.59元，比去年增加13%，占公司工资支出的0.36%。
2）按培训形式分类
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5、综合管理效果
分析：公司人均销售收入不理想，主要原因是人员控制采取的是事前预测+事后分析的方式，在预测不准的情况下，无法及时调整。公司年初市场预测是产销大中客22720台，轻型车7000台，实际产销大中客19799台，完成率 87.14%，产销轻型车4705 台，完成率67%；具体各月份预测/实际情况如下： 按照年初预测的月度产销量，人力资源部年初已经将人员配置到位，但从年初开始，月度实际产销量持续低于预测；尽管从4月份开始严格控制，但由于年初人数已达较高水平，导致年度平均人数较高，对生产效率产生了较大的负面影响。
第二部分 不足之处或建议
1、 绩效指标体系还需要进一步完善
主要表现在考核内容仍不够全面，偏重于业务指标，对于管理指标（例如对人、财、物、流程的管理效果）涉及较少。
改善对策：增加管理指标的数量，例如预算完成率、成本控制、流程指标等。
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2、 公司劳动效率没有明显提升
由于生产线对员工的技能有一定的要求，新员工需要1-3月的时间来适应岗位，故各制造部只能按照预测的产量来配置人力资源，在产量预测不准的情况下，多余的人员没有消化渠道，严重阻碍劳动效率的提升。
改善对策：按月与销售部门及时沟通，了解后2-3月的销售预测，并据此进行月度人力资源配置。
3、 缺乏长效的薪资增长机制
2012年虽然对全体员工进行了薪资调整，但是公司长期以来并无长效的调薪机制，薪资调整的随意性较大，一般员工调薪的时间间隔较长，未制定有效的调薪管理文件，影响了薪资管理的有效性。
改善对策：规范员工薪资调整申请，完善公司整体薪资调整机制及个别调薪管理机制，落实职位体系晋升的薪资调整规定，逐步完善公司长效的调薪机制。
4、 培训评估内容不全面
2012年度的培训效果评估只是评估学员对于课程策划、组织、师资的综合反馈，不能客观的综合考量整个培训工作的质量、效率和价值。
改善对策：根据培训的预计效果，员工、部门、人力资源部共同考察员工在日常工作中的业绩，共同督促提高员工培训效果。
第三部分 下一年度工作打算及所需资源支持
2013年人力资源部的工作目标是：全面运用职位体系，提升管理效果；重点工作包括：
1、 结合公司的战略规划和年度重点工作，从人力资源的数量和质量两方面进行年度人力资源规划；
2、 按照任职资格标准开展人力资源管理的各项工作，提升人岗匹配度；
3、 根据部门对岗位和职位层级的要求，运用任职资格标准进行员工招聘，提高招聘效果；
4、 按照培训系统化的课程架构，组织开发课程，培养内部师资，进行员工培训和员工资格认证；
5、 建立员工自主学习平台，实现员工自我提升；
6、 在绩效体系中加入流程指标、成本管理指标，充分发挥绩效的激励作用，保证年度目标的实现；
7、 在零部件部和轻型车的制造部门推行计件工资制；
8、 继续规范干部队伍及后备梯队的培养，打造职业化团队。
在资源需求方面，希望公司能够提供一个供技能员工面试的场所，开发招聘管理平台。
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