各级战略管理的职责
篇一：《企业战略管理》-理论与案例(杨锡怀-王江)答案全解1
思考题及参考答案
第一章
1.战略管理的性质是什么？
2.什么是战略管理？
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？
4.什么是战略？
5.企业存在什么样的战略层次？
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？
8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
第二章
1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?
2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?
6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?
第三章
1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？
3.企业资源与企业能力的关系如何？
4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？
5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？
6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？
7.价值链分析的目的是什么？
第四章
1.企业使命的战略作用是什么？
2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？
4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？
第五章
1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？
2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？
4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。
第六章
1.分别说明四种竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。
2.以一个具体的产业为例，分析它为何分散，以及如何在这样的产业中进行竞争？
3.以电子信息产业为例，分析它存在的问题，以及企业如何在这样的产业中进行竞争？
4.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略选择。
第七章
1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。
2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？
3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
4.以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？
5.以钢铁产业为例，分析在此产业中企业的竞争战略选择。
6.找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业战略选择。
第八章
1.什么是经营组合?
2.描述增长率—-市场占有率矩阵中的四个象限。
3.讨论在设计行业吸引力—－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。
4.描述在生命周期法中所采用的变量。
5.何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合?
6.什么是PIMS的主要结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启示
7.影响战略选择的因素有哪些？
8.选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具
第九章
1.职能战略的目的是什么？
2.市场战略与战略管理的关系？
3.财务管理的主要活动是什么？
4.如何作出现金预算和资本预算？
5.生产（作业）战略的主要活动是什么？
6.人力资源战略主要解决什么问题？
7.研究与开发战略的基本选择有哪些？
企业管理职能与管理战略分析关系表
企业内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。企业管
理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示：
参考答案
第一章
1.战略管理的性质是什么？
答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
2.什么是战略管理？
答：战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？
答：以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业(来自:WwW.CssYq.com 书业 网:各级战略管理的职责)是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:
（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。
（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。
处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的。从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能
力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。
4.什么是战略？
答：在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。
明茨博格（H.Mintzberg）对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义，
即战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、观念(Perspective),
5.企业存在什么样的战略层次？
答：一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略
A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。
C.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联
系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
答：在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。从表1-3中可以看出，其中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。
第二章
1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?
答：本题将作为业余作业完成，其题目中的行业企业均可以作响应的改变，但基本的分析仍然应该是外部环境方面的内容
请学生根据本题要求写出一篇短小的分析性论文。可参照P39-42的内容和现实行业状况进行写作。
2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
（学生在学习五种基本力量和下面案例的基础上，写出自己的认识，分析和观点。）
答：按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图2-2所示。
篇二：人力资源战略管理知识要点整合!
第一章 战略管理概论
1.1. 战略管理概述
一、战略管理的概念、特点及作用
1.企业战略管理的内涵：指企业为了企业的内部条件和外部环境的基础上，长期的生存和发展在充分分析制定、实施和评价达到长期发展目标的动态管理过程。
2.战略管理的特点：
①战略管理具有全局性，战略管理的主体是企业高层管理人员 ②战略管理涉及企业大量资源的配置问题 ③战略管理从时间上来说具有长远性 ④战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
3.战略管理的作用
①使企业更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。②使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。
③把近期目标与长远目标结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。④有利于增强企业的创新意识。
二、战略管理的本质
1.战略管理是综合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
战略管理从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论。从20世纪初温斯顿·泰罗创立科学管理以来，按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分为三个不同的层次，即管理基础、职能管理和战略管理。
2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。
3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
三、战略管理理论的演进
1.科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献
法约尔强调指出，制定行动计划是企业领导人最重要的工作。 泰罗在科学管理理论中提出了将计划职能和作业职能分开。
2.长期规划时代 3.战略规划时代 4.战略管理时代
表1-1企业战略管理理论的演进过程
四、战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，他们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。
图1-2战略管理过程
反馈
反馈
1.战略分析：这里指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响的方向。一般来说，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
2.战略选择及评价：实质是战略决策的过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
3.战略实施及控制：一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施，一是制定职能策略，二是对企业的组织机构进行构建，三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
五、战略管理系统
1.影响战略管理系统设计的因素
（1）战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。（2）所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。在战略管理的研究中，战略管理系统的规范性是一个主要的考虑内容，因为它常与战略规划的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。（3）斯坦纳认为，决定系统规范性的因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。（4）与战略管理系统的规范性有关系的因素：企业的规模，企业所处的发展阶段
一般而言，企业根据自身的规模和所处的阶段采取的战略管理系统模式主要有：“企业家战略管理系统模式”，“适应性模式”，“计划性模式”。
2.战略管理系统设计的模式
（1）自上而下的模式，特点：企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。
（2）自下而上的模式，特点：高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。
（3）上下结合的模式，特点：企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。这种模式多为大型的分权制企业所采用，它最大的特点是可以产生较好的协调效果。
（4）小组计划模式，特点：总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同探讨和处理企业所面临的问题。
六、战略管理者
1.战略管理者的构成：一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。
（1）董事会
董事会的三项主要任务是：提出企业的使命，审批企业高层管理者的建议、决策、行动，监视企业内外环境变化。
（2）高层管理者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程，此外它在战略的实施过程中也起着关键作用。一般来说，高层管理者具有以下三方面的特征：为他人树立了追求的榜样，为企业制定卓越的目标，为其下属和企业
员工设立较高的工作目标
（3）专职计划人员
2.战略管理中责任的分配：一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。除此之外，战略管理小组也需要公司专职规划人员和低层管理人员的帮助和支持。
（1）最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的权利，以及对计划进行评价，并对计划的准备提供意见。
（2）事业部一级的总经理人员主要负责环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业部计划。
（3）职能部门的经理制定只能部门的具体战略。
1.2.企业使命与战略目标
一、企业使命的含义：企业使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
企业哲学的内涵：指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业哲学的内容：企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
2.企业宗旨
内涵：指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
3.决定企业使命的因素
决定企业使命的关系人一般可被分为两大类：一类是企业内部的要求者，另一类是企业外部的要求者。
二、环境、战略、能力的匹配
1.SWOT分析矩阵
SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。 进行SWOT分析的一般步骤是：（1）进行企业外部环境分析，找出发展机会（O）和威胁（T）（2）进行企业内部环境分析，找出企业的长处（S）和弱点（W）；（3）绘制SWOT矩阵；（4）进行组合分析。
三、战略目标
所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
1.战略目标的构成
德鲁克主张目标包括7个主要方面，并可将它们归纳为以 下4个层次结构：
（1）获利能力（2）生产率——基本目标层次（3）公共责任——社会责任层次（4）革新（5）市场信誉产品——市场战略层次（6）物质资源和财力资源（7）经理的绩效和态度——结构层次
2.战略目标的制定原则：（1）关键性原则（2）可性行原则（3）定量化原则（4）一致性原则（5）激烈性原则（6）稳定性原则
1.3.公司战略选择
一、稳定发展战略
特征：①公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。②期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。③公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
优点：能够保持战略的连续性，保持公司的平稳发展。 缺点：可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。适用企业：集中于单一产品或服务的企业
二、发展战略
发展战略亦称增长战略
1.集中生产单一产品或服务的战略
这种战略是指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或 市场占有率。采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。典型企业：麦当劳
2.同心多样化战略
涵义：同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。
优点：保持经营业务在技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
3.纵向一体化战略
涵义：纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略：是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化战略：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
4.复合多样化战略
涵义：复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
优点：①分散经营风险②产生协同效应③对公司的各个经营单位进行平衡④公司向更优经济特征的行业转移，改善公司的整体盈利能力和灵活性
缺点：企业规模膨胀，管理复杂化
三、公司发展战略的实施方式：1.公司内部发展2.合并3.合资经营
四、防御战略：抽资转向战略、调整战略、放弃战略清算战略
五、战略组合与战略选择实践 ：1.战略组合（顺序组合、同时组合） 2.实践中的战略选择
1.4.公司国际化经营战略
一、公司国际化经营的原因及特点
1.公司国际化经营的原因：利用技术领先的地位、利用卓越而强大的商标名称、利用规模经济优势、利用低成本的资源
2.国际化经营的特点：经营空间广泛、经营环境复杂、竞争激烈、信息管理难度大、计划和组织要周密
二、国际化经营的环境因素分析
1.国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式
2.政治——法律环境 3.经济环境4.地理、社会、人文环境
三、公司一般国际竞争战略的选择：产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略、受保护的空位战略
四、企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式是企业将其产品、技术、工艺、管理及其它资源进入国外市场的一种规范化的部署。
1.出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）
2.合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议
3.投资进入方式：独资经营、合资经营
五、国际战略联盟
1.国际战略联盟的形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营
2.国际战略联盟的动因：开拓市场、分担研究与开发的风险、优势互利、有利竞争
3.建立有效战略联盟的原则：确定出合适的联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、联盟各方要保持必要的弹性、坚持竞争中的合作、在战略联盟中向联盟伙伴学习
1.5.经营单位竞争战略选择
一、成本领先战略
涵义：又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
1.成本领先战略的实施条件：成本领先战略的理论基石的规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
2.成本领先战略的优缺点：风险性：有一定风险
二、差异化战略
涵义：差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。 一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。
风险性：有一定风险
三、集中化战略
涵义：集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。目的：很好地服务于一特定的目标。关键：能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。风险性：有相当大的风险
四、选择一般竞争战略的原则：从三种竞争战略中择一、从每一经营单位具体情况出发选择战略
五、中庸战略
涵义：未能在前述三个竞争战略方面来展开竞争的战略就属于中庸战略，采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地位，这样的企业要想改变不利的局面，就必须进行根本性的战略改变。
六、产业结构与竞争战略：分散型产业中的企业竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略、衰退产业中的竞争战略
1.6.战略评价方法及战略选择过程
一、增长率——市场占有率矩阵法
增长率——市场占有率矩阵法假定，最小和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成的。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品——市场片。
二、行业吸引力——竞争能力分析法
行业吸引力——竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。
三、生命周期法
生命周期法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置:行业成熟度、战略竞争地位。
这种方法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。
应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。
四、战略选择过程：战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。先决条件：拟定和评价可供选择的战略方案。
影响战略选择过程的因素有：1.企业对外部环境的依赖性影响：（1）依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况。（2）企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。2.管理者对风险的态度 3.企业过去战略的影响4.企业中的权力关系5.中层管理人员和职能人员的影响
1.7.制定职能战略
职能战略与经营战略的区别：职能战略的时间跨度要较公司战略短得多，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与
一个经营单位的职能领域包括下述部门：市场营销、财务、生产、人力资源、研究与开发
一、市场营销战略
篇三：《战略管理》课后思考题 v2
《战略管理》课后思考题
第一章
1.战略管理的性质是什么？
1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2.什么是战略管理？
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
3.什么是战略？
战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映
战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则
战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令 4.企业存在什么样的战略层次？
1. 公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 2. 事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
3. 职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 1.企业高层管理者
制定公司的任务和战略； 确定公司各事业部的任务； 按照任务给各部门分配资源；
批准各事业部的计划、预算和主要投资；
考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。 2.事业部主要管理者
向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略； 制定本事业部的经营计划并获得上级批准； 为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 按照公司方针、政策与程序进行管理。 3.职能部门管理者
参与讨论和制定公司战略；
制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性； 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议； 就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见； 制订职能部门系统的战略、目标和职责；
对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议； 在需要的地方提供职能方面的服务。
第二章
1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些?
1. 政治与法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。例如：反垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。
2. 企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 例如：GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。 3.企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。
例如：人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理分布，教育) ；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。
4.技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
例如：政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。
2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：
1.潜在的加入者：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。
2.代用品的威胁：所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如彩显代替黑白管。
3.购买者的讨价还价的能力：顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。
4.供应者的讨价还价的能力：企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。
5.现有竞争者之间的抗衡：企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。 2-1. 对五力分析的评价 1.优点:
较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素 自我激励
对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学） 2.缺点:
未考虑需求的数量和增长 主要针对行业，而非公司 忽视了互补者 的因素 忽视了政府的影响 定性分析
3.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 公司的年度报告
公司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻
竞争对手在国际展览会上的展销
与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话
第三章
1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？ 1.资源（resources）：企业生产经营的投入
2.能力（capabilities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的能力，是决定公司运作效率与效果的力量。
3.核心能力（core competencies）：是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 2.企业核心竞争能力的特点和判断标准是什么？ 1.特点：
异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性
难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿
不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 延伸性：能延伸到其他经营领域。
长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）。 2.核心能力标准的组合与竞争结果的关系
3.企业资源与企业能力的关系如何？
4. 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 基于经验效益的成本领先优势 r－竞争对手 b－企业
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4. 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？
企业所从事的各种活动－设计、生产、销售、发运以及支持性活动－的集合体。 目的：发现能够带来增值的资产和能力。
第四章
1.何谓企业使命？它包含哪些内容？
1.在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。它包括企业哲学和企业宗旨。
2.顾客，谁是顾客或要满足顾客什么需求 产品或服务，提供的产品或服务有哪些 市场，在哪些地域范围或者行业内展开竞争
技术，采用的技术是什么以及能否满足顾客的要求 对生存、发展与盈利的关注，即公司目标 经营理念，公司的经营宗旨是什么 自我意识，即公司的竞争优势是什么
对公众形象的关心，即期望的社会、社区及利益相关者中的形象 对员工的关心，公司应当怎样对待自己的员工。 2.战略目标的特点是什么？
（1） 宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
（2）长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
（3） 相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
（4）可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。
（5）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神
（6） 可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。 （7） 可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说名将在合适达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。第五章
1. 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
发展型战略指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战略。
1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效
率；5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励 2.何谓多元化战略？它有几种类型？
指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。这一战略可分为同心多角化战略、水平多角化战略和混合多角化战赂三种类型。 同心多角化战略：是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发展跨行业
的新产品。
水平多角化战略：它是指企业利用原有市场优势，充分掌握顾客(用户)的需要和动机，同时生产不同技术
的产品，发展跨行业的新产品。
混合多角化战略：是指企业新发展的产品和业务与原有产品的技术、市场都没有直接的联系。 3.何谓一体化战略？它有几种类型？
这是指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种。
横向一体化：是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略
又称水平一体化。
纵向一体化：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶
段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。
4.产品市场战略的四种组合及特点是什么？
市场渗透战略：通过从竞争对手企业夺得产品销售地，从而提高企业的市场占有率．或通过增加现有客户
对企业产品的使用量来扩大现有产品的市场销售。
市场开发战略：这是指企业把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。
产品开发战略：企业在原有目标市场上推出新一代产品，以满足用户不断增长的需要。这一战略是企业发
展战略的核心，产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。
全方位创新战略：这是一种市场开发战略和产品开发战略的组合。属于品位最高的战略。条件：资金较充
裕，技术力量、开发能力较强。
第六章
1. 基本竞争战略的类型有哪些？
迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
1.成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。
2. 产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。
3.集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
2.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 成本领先战略的应用条件
1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；
2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大；
6. 购买者的转换成本很低；
7. 购买者具有很大的降价谈判能力； 成本领先战略的风险
1.技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。 2.注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。