泽亚企业管理咨询视野:新员工入职180天详细培训计划

篇一：华为新员工入职180天详细培训计划

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。本文分享了华为新员工入职180天的详细培训计划，值得借鉴。

?第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:泽亚企业管理咨询视野:新员工入职180天详细培训计划)需要做到下面七点：

? 1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时

间不少于1分钟);

?

? 2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业

规划与兴趣爱好。

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? 4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责

人是谁。

? 6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天

的工作量及工作难点在哪里;

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? 7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：

一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

?第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

? 1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问

题找哪个人，如何接内部电话等;

?

?

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? 2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的; 5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

?第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

?

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? 1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值; 4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一

刀切;

?第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性

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和开放性。

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? 1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性; 2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性; 3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;

?第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

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? 1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励; 2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享; 3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们; 4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

?第6阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天)

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

? 1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的

高度，找到自己的目标和方向;

? 2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道

一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换; ? 3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人

心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

?

4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属; 3

? 5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;

?第7阶段：总结，制定发展计划(180天)

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

? 1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有

理、有据、有法;

? 2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方

面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

? 3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真

实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

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? 4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标; 5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次; 6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;

?第8阶段：全方位关注下属成长(每一天)

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

? 1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、

多关心、多帮助;

? 2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的

进步给予表扬、奖励;

? 3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

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篇二：新员工入职180天的详细培训计划

新员工入职180天的详细培训计划,值得借鉴。太赞了！！！

2015-03-16

谨以此献给那些为实现中国梦而奋斗不息的企业家和领导们！

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；

2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工

作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信

篇三：新员工入职前180天详细培训计划

《物业系统新员工入职前180天详细培训计划》

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，为快速提升新员工的能力，引导新员工快速熟悉企业文化，提高团队稳定性，特制定了新员工入职180天详细培训计划。

第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的？（3~7天），为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．安排位?：给新人安排好座位及办公的桌子(包括电脑装配、办公用品摆放，胸卡制作等，避免新人入职当天临时布?)，拥有自己的地方，并介绍位?周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．介绍周边环境：主动介绍工作环境里的每一地方，包括卫生间。新人本身由于到了新的环境所带的羞涩会让他很少开口去问这问那，特别是问你卫生间在哪里。

3.建立联系：主动把公司的通讯录交给他，当然他的你也要记下，并告诉其他同事。（可以通过QQ群或微信等群告知所有员工）。

4．公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略、公司发展前景等（有条件的可以放公司的宣传短片给新员工看），并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

5．岗位介绍：HR主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自

身的发展空间及价值。

6．第一周的工作任务介绍：直接上司告诉其每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁，并根据实际情况适时安排新员工一些工作任务，防止新员工产生焦躁及茫然的心情。

7．日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

8.安排新老同事接触：让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力，严禁向新员工传递负面思想和情绪。

第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好？（8~30天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．熟悉公司各部分：直接上司可以指定1名指导人专门负责带领新员工让其熟悉公司的情况，包括带领新员工熟悉公司环境和各部门人员，让他知道怎么写规范的公司公文、邮件，怎么收发传真，如何使用OA及相应软件，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2．安排老同事带新员工：指导人最好是公司的老员工而且需要对人热情具有耐心，该指导人最好安排在新员工附近，方便对其观察和指导。

3．积极沟通反馈：指导人需及时观察新员工情绪状态，帮助其做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；对于工作是

否有不清楚的地方，是否需要帮等，指导人需要将新员工的动态及时向直接上司反馈。

4．经验传授：直接上司要适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；

5．肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要注意反馈技巧，要点有四个方面：一是表扬要具体，用事实说话；二是表扬要真诚，发自内心；三是表扬要适度，标准要适中；四是表扬要如实，恰如其分。

6.面谈与交流：直接上司会同综合管理部与新员工进行一次沟通，主要了解新员工在1个月内的适岗情况，对企业的看法，对工作的看法，并将第一月的工作业绩反馈给新员工，帮助其能更快的适应工作，沟通需要做好相应记录，并作为今后转正依据。

第三阶段：让新员工接受挑战性任务 （31~60天）该阶段新员工已经基本了解公司的运作，因此需要在适当的时候给予适当的压力，促进新员工不断成长。

1．讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3．给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，避免在对待措施问题时一刀切；

第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）管理者

很容易吝啬自己的赞美语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2．团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3．鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4．处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时妥善处理；

第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1．帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标

和方向；

2．及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3．提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4．引导分享公司成长：当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5．适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；

第七阶段：总结，制定发展计划（180天）6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1．准备绩效面谈：面谈由直接上级及综合管理部负责人共同参与，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2．明确绩效面谈内容：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．先肯定，后说不足：领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；