新规则新经济

篇一：新经济新规则读后感

新经济新规则读后感

当今社会，网络已经渗透到各行各业，已经融入人民的生活中。网络思维在逐渐改变人们的生活方式，改变着传统的经济模式。小米公司的崛起也离不开互联网。以小米为代表的各类“互联网思维”轰轰烈烈地颠覆着各个行业??《新经济新规则》一书正是介绍互联网时代，互联网影响下的经济运行的十个新游戏规则。

本书介绍了十条互联网时代的法则。第一条法则是：去中心化与即时反应。换一种说法，是群体智慧和快。凯文·凯利说，“推动大众化的网络连接最可靠的方式是去开拓草根民众的力量，去网罗、连接最分散的底层的力量??”但他并没有极端地认为集体的智慧可以解决一切问题，凯文·凯利在这里也强调了“领导”的力量。“如果没有来自顶层的指导和管理，自下而上的控制方式会在面临很多选择的时候停滞不前。如果没有某种领导元素存在，下层的广大群众会在很多选择面前丧失行动。”

第二条法则是：回报递增。这个说法来自于经济学家布莱恩·亚瑟：“回报递增是领先者会步步领先，而失去先机的会失掉全局，”“网络会鼓励成功者取得更大的成功。”硅谷就是凯文·凯利所举的回报递增的例子：成功的创业公司吸引到其他的创业公司，创业公司的密集带来更多的资金和技术，然后又吸引更多的人到此创业。“整个硅谷其实已经变成了一家庞大的分散式的公司，那里的员工频繁跳槽，甚至有人调侃说，虽然工作换了，但以前一起拼车的小伙伴都不需要

换。”工程师们忠于硅谷，而非某一家特定的硅谷公司。

尽管有很多地方都在拼命地想要复制硅谷，但硅谷却只有一个。原因正是，硅谷已经形成一个网络。第二条法则想要传递的其实是：生态系统(Ecosystem)或者说平台。当一家公司已经建立起一个网络时，回报递增法则会让它越来越强大，甚至达到所谓“垄断”。

第三条法则是：“普及而非稀有”。这条法则就是大名鼎鼎的“传真机效应”：单独一台传真机是没有什么价值的，只有它处在一个网络中时才有价值。对于拥有一台传真机的人而言，网络中的传真机越多，你的传真机的价值也就越大。 “传真机效应”鼓励人们建立一个开放的系统和网络,“一个孤立的事物，无论怎样精心设计，产生新亮点的潜力都很有限”，因此要“最大限度地给予别人机会”，而非将自己封闭起来。

凯文·凯利提出的第四条法则是：追随免费之道，唯有慷慨才能在网络中胜出。他说：“价格不断趋近于免费，因此，网络经济里的最佳策略是先人一步推行低价。”硬件也不例外，“这个法则适用于任何物品，只要联网带来的收益超过不断降低的边际成本。虽然听起来很疯狂，不过，未来几乎我们所制造的所有东西都将免费，包括冰箱、滑雪板、激光投影仪、衣物等，随便你说。”遵循免费战略的公司都有如下特点：只对辅助商品收费;貌似免费的行为;会员制，还有免费赠送。它们的盈利模式来源于对其他服务收费。淘宝如此、腾讯如此(免费的QQ找到了自己的生财之道，免费的微信暂时还没有)、游戏如此、360的杀毒软件也是如此。像小米和乐视这样的公司则在努力

以尽量低的价格出售硬件。

第五条法则是“优先发展网络：网络繁荣带来成员繁荣”。它和

第二条法则紧紧相连。

凯文·凯利的第六条法则类似于管理大师克里斯滕森提出的“创新者的窘境”。凯文·凯利说：不要在巅峰逗留，成功之后，回退。因为成功的副作用是，“企业的关注点会缩窄，对拥有新一代技术的竞争者视而不见。产品可能是完美的，但顾客群却越来越小。”

“尽管一个产品可能在完美方面达到了顶峰，但一个局外人可能通过改变规则移走整座山。”这种现象曾经发生在音乐行业身上，现在正发生在媒体行业和零售行业身上。一个媒体公司可以出版一本完美的杂志，但规则是人们现在都在使用手机阅读;一个零售商创造出了完美的线下购物体验，但规则是电子商务抢走了顾客。

这时候公司必须“回退”。回退的最佳方式是“臭鼬模式“。所谓臭鼬模式，指的是在远离公司的中心地带安排一个独立运行的工作小组。这个工作小组不会被公司已有的成绩冲昏头脑。

第七条规则是“从地点到空间”，它鼓励公司去经营社区。互联网创造出了无限的空间。无限的空间会产生长尾效应，它创造了无数个分众利基市场。随之而来的问题是，如何“向1万名兴趣相仿、地域相异的用户提供服务”，传统的零售商称之为“困难的中间市场”。互联网解决这个问题的方式是，“在你拥有业务前，你需要一个人数不多不少、人与人互相交流的社区”。凯文·凯利称之为“要想建一个购物中心，你首先需要一个社区。社区比商业重要。”

第八条规则被概括为失衡。互联网让变化的速度更加迅速，从改变进度到流变状态。凯文·凯利说：“网络中新的生命力不断涌现，这就要求它不断打破自己的平衡。如果系统保持和谐与平衡状态，那么它最终会停滞甚至死亡。”

好莱坞是一个流变的典范。在南加州，“充满创业精神的小电影公司组成松散的关系网，联合起来制作电影”。特效制作外包公司、道具公司、代发工资机构、安保人员、送餐公司等同摄制组、编剧一起组成一个临时的工作组织，集中起来制作电影。电影制作结束之后，这个临时组织就解散。

这种状态必然充斥着混乱与不确定性，“一波又一波新事物的诞生简直像是暴乱”。要想生存下来，你必须勇于面对混乱，要包容重复性和低效。

第九条规则是关系比产能重要，“在网络经济中，经济规则的核心是增进联系。”“网络不断瓦解产品生产者和服务消费者间的旧式关系。现在，生产者在消费，消费者同时在生产。”客户正在变成“用户”，而用户也可以为产品做出贡献。“最懂你的产品与服务的人不一定是你的雇员。他们是你的客户，或者是一个爱好者部落。”

最后一条规则是：机遇优于效率，与其解决问题，不如寻求机遇。凯文·凯利说：“技术不是万灵药。它永远无法根治社会的弊端与不公。技术只能为我们做一件事，但是一件惊人的事—技术会为我们带来更多的机遇。”凯文·凯利引用彼得·德鲁克的话说，“不要解决问题。”“去寻求机遇??创造更多新机遇，比起优化已有的东西，能够

使你收获更多。”把下一件事情做对，比把同一件事情做得更好，要有意义得多。

凯文·凯利认为技术，不论是好是坏，都将重塑社会??那些遵循网络逻辑的人，那些意识到我们正在踏入一个被新规则掌控的新社会的人，都将在新的经济社会里抢占先机。

篇二：第八章新经济时代的竞争规则

美国联邦快递公司的研究员指出，在许多行业中，仅有3％到5％的时间确实地投入到实际生产工作，而其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修改。这恰恰是表现了追求市场变化，以速度取胜的新经济时代的竞争规则。

速度与竞争是密切相关的。美国著名科技营销战略家里吉斯·麦肯纳把这种关联喻为“竞争压力锅”，他指出，能最快地把有生命力的产品推向市场的公司存活的几率最大。有一种管理模式认为，这种压力锅式的环境等同于生态系统，竞争的压力就如同达尔文主义的命令，迫使公司以更快的步伐进化。对于科技公司来说，这意味着不仅要跟上变化，而且要能预见变化。正如美国马萨诸塞州坎布里奇地理合作研究公司总裁吉姆·摩尔所指出的：“你必须了解趋势，技术是如何提高的，以及什么样的补充技术能创造客户价值。”速度决定一切，领先者淘汰落后者，企业需战略重组，以求更机更强，这就是新经济时代告诉企业的新的游戏规划。

一、超速发展规则：快国陆俊啻

1．多机立新：射击后再瞄准

在这个新经济的世界中静止就是死亡。ingital equiptwnt公司就是这一真理的一个例证。这家20世纪70、80年代著名的微型计算机公司，后来由于管理层无法应付个人计算机的飞跃发展而停滞不前。如今它已经成为pc生产商康柏公司的一部分。它的经历证明向前发展何等重要，即使你像第一个与原液分离的单细胞生物一样不知道该走向何方。麦肯锡咨询公司的代理人。（纯收入》一书的作者约翰·黑格尔三世说：“以前，你会先制定详细的经营计划或蓝图，现在则不再需要考虑战略，只要确定一套指导行动的基本规则，然后迅速付诸实施，将不会产生巨大成功的规则淘汰掉。”这一过程就是预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！

因此，技术行业这一新领域吸引了一批新型的管理者和雇员。其实这两者之间并无很大差别。他们的共同特点是对混乱状态的容忍力，对阶级制度和政治活动的不屑一顾，勇于失败，才智出众，对技术的无限热爱和对界限的天真认识。平等的机会丰厚的工资与奖金造就了繁荣的就业市场和金融自由，使传统的管理结构在高科技公司中无处身之地。

在1994年12月前，网景公司还仅仅是硅谷快被人遗忘的企业之一，万维网那时还未出现在大多数用户的屏幕上。在硅谷之外，网景公司实际上没有什么声望，因为没有赢利，1．2亿美元的开办费又几乎告番，合伙创始人詹姆斯·克拉克和马克嗤迪森急得眼睛发直。因为在高科技行业，不前进就等于死亡。他们不得不裁减了一部分员工，并启用了巴克斯代尔。接下来就上演了一幕幕具有传奇色彩的故事。巴克斯代尔让网景公司这枚火箭直冲云霄。万维网在1995年开始蓬勃发展，而网景通讯公司及其用于测览网络的“导航员”（navigato）程序也随之腾空而起。截止到12月31日的第一年，全年营业销售收入达8100万美元，这比任何一家软件公司的增长都要快得多，也算得上是历史上有名的快速增长记录了。

1995年8月，这家成立仅16个月，未赢过一分利的公司在纽约上市，引发了投资狂潮。上市第一天，网景公司的股票以每股58．25美元收盘。这个非凡的表现，使这家创始资金只有1700万美元，销售额只有2000万美元的小公司一夜之间便成为一个20亿美元的新巨人，价值足足增加了100多倍，网景公司成了华尔街上的显贵。

1996年，公司员xi达到2000名，比原来增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其销售额为3．46亿美元，盈利2100万美元，增长了305％。

位于加州的网景公司现已成为硅谷蓬勃发展的互联网络业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和约50亿美元的市场价值。

所有这一切都使网景公司成为高科技企业以及其他企业在飞速发展的互联网时代应如何运营的典范。网景公司的一切经验都在于速度。步调丝毫不能懈怠，编写软件夜以继日，刚能运行就把它放到网上。人员招聘不够快，那就收购一家企业。总而言之，为了速度，他们

能牺牲任何东西。结果，要干一年才能做到的事情几个月就办到了，这种速度被称为“互联网络时代”速度。仅仅两年，网是公司就经销了5000万份“导航员”程序，使其排在视窗之后，成为世界上第二大程序。网景公司还销售了100万份用于建设网址和企业内部网使用的服务程序。intuit公司首席执行官库克说：“网景公司几乎为产品周期的速度树立了标杆。” 如果不是网络，公司就不可能迅速地发展到现在的程度。虽然网络并不是个极大的业务机会，但它确实给网景公司提供了以网络速度开发、营销并销售其产品的途径。就拿网景公司的网址来说吧，这是一个很好的市场营销工具，盈利颇丰。除非用户改动他们的导航员程序，否则当他们用它在网上创览时，首先看到的是网景公司的页面。这使其成为网上最为忙碌的负面，也可以用它来为其新产品做广告。通过这一切信息往来——每天大约有400万个，网景公司的页面就成了最火的广告空间，1996年7个月的广告费收入达1800万美元。 广告收入可能还是微不足道的，每天蜂拥到网址上的销售信息大约有500万个——大部分来自愿意而且准备要采购的顾客。这些信息在这儿立即通过网络送达网景公司的销售人员和外部的零售商。网景公司销售部副总裁威廉说：“我们的网络提供最畅销的信息。” 网景公司无论是开会，做决定，还是并购公司的时候都是速度惊人。

某种意义上讲，经营与竞技是类似的相通的。更快才能带来更强、更好，更快才能赢得竞争的金牌。在这里速度是第一位的，是受到众人注目与欢呼的决定因素。2．主动出击：团占市场，创造顾客

在新经济时代，技术的发展变化如此迅速，尤其在因特网领域，高科技企业公司的运作就如同淘金的矿主一样，根据自己的推测或本能希望来抢占自己的市场占有范围。

一家创业公司，发现了大公司所忽略了的市场，并先行进入。在新企业声明“圈地”之后，大公司会有一段时间思考如何与新企业争夺新“圈地”又不致于削弱它现有的基础，而小企业则不断进行革新，当这些大伙计赶上来时，这家创业公司早已占据了40％的市场。这是新经济时代市场竞争中最常见的现象之

这也说明了速度和主动出击对于市场竞争是何等的重要。

毫无疑问，雅虎是正确地“圈占”和选择市场的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特网搜寻引擎软件公司，其后它发展成为媒体公司。最后，进一步发展成为一个提供万维网导航以及分类内容、商业服务和通信服务的全球著名网站公司。

到1998年6月，它的全球用户达四亿人。一进入雅虎总部，你就知道雅虎不是一家传统型的公司，用鲜艳的紫色和黄色拼成的各种形状构图的走廊呈现出雅虎的企业色彩。 在与它的高级经理会面之前，访问者都要坐在一个紫色的长椅上等候着，这椅子就像一个从大学生联谊会里逃出来的难民，对面黄色墙上的一大块霓虹灯牌上显示着企业标语：“你用雅虎吗！？”

他们典型的办公室用金纸星装饰而成，上面写着办公者的姓名和无处不在的“你用雅虎吗”的标语。会议厅分别以圣经中古埃及的十次瘟疫命名，有时他们约定与访问者见面的会议厅叫做“鼠疫”。

雅虎是少数几个能从因特网上赚钱的公司。财源滚滚的雅虎1998年财政年度收益达三．65亿美元以上，而它正式成立才三年，公开上市不过两年。1998年上半年它的市场总价值为30亿美元，与几倍于它的收益的公司如硅谷图形公司和苹果公司不相上下。雅虎使一大批人成为富翁，它的创始人大卫·费罗和杨致远，他们在1997年向母校斯坦福大学捐赠两千万美元。正如早期铁路大王利兰·斯坦福所处的时代一样，高科技财富的势力是不容低估的。斯坦福大学理事会批准了这两位新成员以“ya－hoo！创始人教授”的头衔加入理事会：这样，斯坦福教授的头衔中第一次出现了一个惊叹号（雅虎坚持把叹号作为公司名称的一部分）。

费罗和杨致远在斯坦福攻读博士学位时，作为业余爱好，他们在1994年4月创办了雅虎

（这一异想天开的名字是以《格利怫游记中》中的一种愚蠢的动物而命名的）。他们在一辆拖车内推出了因特网目录服务，以帮助同学利用这一新媒介。ya．hoo！的声誉经过大家使用后口头传播开来。

“致远和我在斯坦福这样干了一年”费罗说，他的名片上仍然写的是“雅虎酋长”的头衔。“我们从未想过用它来挣钱。当时，主要是想把这一服务维持下去并自得其乐。”但是由于它提供了一种人们急需的服务——帮助你在新兴的因特网上找到你所需要的内容——雅虎迅速增长起来，费罗和杨致远放弃了博士学习，招募了一些同学与他们一起工作。

任何潜在的金矿都不会长时间地不被人所发现。1995年4月，两人把他们新生的因特网公司呈现给门洛帕克的神＂cia资本公司，结果获得了一百万美元的种子基金。这一风险资本公司之所以投资给yahoo！因为他们看到这一公司里没有多余无用的闲人，只有两个一心要尽快发展事业的人。他们没有备忘录，也没有赞助商。而其他公司则有更多的人、竞争压力和偏见。他们相信，投资能够使雅虎尽快发展起来，因为双方很快就企业如何前进达成了一致见解。

这时，速度成了第一位的决定性因素。雅虎的创始人愿意采取一切必要措施，使之成为第一个声明占领这一市场的公司。这意味着要把公司的控制权交付给一个成熟老练的总裁和管理队伍。

费罗和杨的方法反映了新经济时代中企业超速发展中的一系列战略的有趣的综合，他们把董事长的职位授让于一个有经验的专家，为公司成长作好准备；他们还认识到了一个模式转换并投身其中，在风险资本家的赞助支持下一举成为市场领袖。

这样，雅虎吸收了蒂姆·库戈尔任总裁，全力开拓对这一市场的占领。

篇三：第九章 新经济时代的人才组合规则

在新经济时代，生产力的内涵有了新的扩展与诠释，知识、科技、智力已成其家族新成鱼。社会生产力水平的提高已不再仅依靠技术的运用。知识的积累，科学的创新同样可大幅超速地发展社会生产力。知识成为直接的资本和财富后，拥有知识的人才无疑也就成了资本与财富的不竭源泉，也就成了与知识经济划等号的新经济越以生存与发展的根本。

新经济所需要的新型人才是具有创造性、多样性和综合性的人才一一一一具有丰富的应用型知识，掌握思维方式的人。

创造性人才，即具有独立的不断获取和创新知识。信息的能力的人才。

多样性的人才，即强调人才的个性发展，充分挖掘各种人才的潜能，在动态中适应新经济发展需要的人才。在一定意义上讲，新经济就是人才经济，新经济的竞争就是人才的竞争。 但是，拥有了人才并不等于拥有了一切。人才也需要管理、组织，也要遵守组合规则，否则就不能量才使用，人尽其才。在新经济时代，不但需要各种不同类型的新型人才，而且还需要对这些不同的人才进行全新的组合，以适应新经济发展的需要，这就是一种新型的人才组合规则。

新经济的主要特征就是知识和信息在经济发展中起决定性的作用，而拥有知识的知识分子，即科学家已经不再是原来意义上的单纯的知识分子，他们不但是知识的拥有者和创造者，而且更直接地成为了财富的拥有者和创造者，他们成为了新经济的新宠儿——新兴的知本家。随着知本家的出现，另外一个新兴的阶层——知本营这家也如雨后春笋般地诞生和成长起来。作为时代新宠的知本营运家不仅具有丰富的学识和平统的企业家才华，而且具备超凡的知识资本营运能力。因此，知本营运家是对企业家的超越。知本和资本的结合，才能共同塑造新经济。知本家和知本营运家的联手，就会共同开创新经济的未来。甚至有些知本家本人就具备企业家的素质，而成为兼知本家与知本营运家为一体的双重身份，集中体现了新经济的人才组合这一新规则。

新经济社会是非常复杂的社会，知识爆炸，信息爆炸，科技发展日新月异，并且学科分化越来越细。在这样的知识海洋中，单个的人谁也无法完成复杂的系统工程，而需要不同类型的人才有机地结合起来，组成一个系统，发挥系统的整体功能和群体效应，这才能表现出强大的创新能力而直接推动新经济的发展。一、科学家和企业家的联姻1．科学家和企业家共同塑造新经济

新经济时代的一个重要特征就是科学家和企业家的联姻，共同推动着新经济的发展。只不过这时的科学家已不再是单纯的知识分子，而是拥有知识资本的知本家，这时的企业家已不单单是靠资本创业的企业人，而是具有渊博知识和特殊技能的，能营运知识资本的知本营运家。他们的全新组合，开创了前所未有的新天地，推动了波澜壮阔的新经济。这是历史发展到21世纪的必然，是人类文明的一大幸事。

知本家的出现是人类文明进步的标志，标志着个人对知识积累、创新的权利得到社会的承认，也是人类利用自身智能改造世界、创造财富的行为成为个人自由的象征。

作为知本家的科学家其重要作用在于把零星的、处于相对静止状态的知识要素转化为知识资本，并通过知识资本的拥有与控制，达到价值增值和无限制复制、使用的目的。知本家不仅是知识资本的化身，更是知识资本社会化演进的产权承担者。通过知本家，实现了对知识资本的社会分割与管理。

知本家是社会新兴生产力的杰出代表，代表着人类在新时代改造自然的能力。

知本家作为全球新兴生产力的代表，他们不仅带动着本国生产力的发展，而且推动全球知识产业的兴起，加速了传统产业的技术改造步伐。因此，在新经济时代，决定国家实力的不再是实物资产与货币资金的拥有量，而是知识资本的拥有量和知识资本人格化——知本家队伍的发展壮大。

知本家作为新经济时代新型生产力的代表，直接推动着知识创新和科技进步，进而推动

着新经济的发展，对新经济的产生和发展起着奠基性的作用。但是仅仅靠知本家还不能使新经济发展如此迅速，伴随着知本家的产生同样对新经济发展起着重要推动作用的新型人才——知本营运家的出现，也为新经济谱写了重要的一曲。知本营运家和知本家一起共同合奏了新经济金曲，共同塑造着新经济。

篇四：第八章 新经济时代的竞争规则

高速度、快节奏是新经济时代的特征之一，速度很自然地成为商界竞争中的一个重要因

素。有速度就能及时满足客户之需，有速度就能走在时代的前头，有速度就能创造出高效益。

美国联邦快递公司的研究员指出，在许多行业中，仅有3％到5％的时间确实地投入到实际生

产工作，而其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修

改。这恰恰是表现了追求市场变化，以速度取胜的新经济时代的竞争规则。速度与竞争

是密切相关的。美国著名科技营销战略家里吉斯·麦肯纳把这种关联喻为“竞争压力锅”，他

指出，能最快地把有生命力的产品推向市场的公司存活的几率最大。有一种管理模式认为，

这种压力锅式的环境等同于生态系统，竞争的压力就如同达尔文主义的命令，迫使公司以更

快的步伐进化。对于科技公司来说，这意味着不仅要跟上变化，而且要能预见变化。正如美

国马萨诸塞州坎布里奇地理合作研究公司总裁吉姆·摩尔所指出的：“你必须了解趋势，技术

是如何提高的，以及什么样的补充技术能创造客户价值。”速度决定一切，领先者淘汰落后者，

企业需战略重组，以求更机更强，这就是新经济时代告诉企业的新的游戏规划。一、超

速发展规则：快国陆俊啻1．多机立新：射击后再瞄准在这个新经济的世界中静止

就是死亡。Ingital Equiptwnt公司就是这一真理的一个例证。这家20世纪70、80年代著

名的微型计算机公司，后来由于管理层无法应付个人计算机的飞跃发展而停滞不前。如今它

已经成为PC生产商康柏公司的一部分。它的经历证明向前发展何等重要，即使你像第一个与

原液分离的单细胞生物一样不知道该走向何方。麦肯锡咨询公司的代理人。（纯收入》一书的

作者约翰·黑格尔三世说：“以前，你会先制定详细的经营计划或蓝图，现在则不再需要考虑

战略，只要确定一套指导行动的基本规则，然后迅速付诸实施，将不会产生巨大成功的规则

淘汰掉。”这一过程就是预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！因此，技术行

业这一新领域吸引了一批新型的管理者和雇员。其实这两者之间并无很大差别。他们的共同

特点是对混乱状态的容忍力，对阶级制度和政治活动的不屑一顾，勇于失败，才智出众，对

技术的无限热爱和对界限的天真认识。平等的机会丰厚的工资与奖金造就了繁荣的就业市场

和金融自由，使传统的管理结构在高科技公司中无处身之地。在1994年12月前，网景

公司还仅仅是硅谷快被人遗忘的企业之一，万维网那时还未出现在大多数用户的屏幕上。在

硅谷之外，网景公司实际上没有什么声望，因为没有赢利，1．2亿美元的开办费又几乎告番，

合伙创始人詹姆斯·克拉克和马克嗤迪森急得眼睛发直。因为在高科技行业，不前进就等于

死亡。他们不得不裁减了一部分员工，并启用了巴克斯代尔。接下来就上演了一幕幕具有传

奇色彩的故事。巴克斯代尔让网景公司这枚火箭直冲云霄。万维网在1995年开始蓬勃发展，

而网景通讯公司及其用于测览网络的“导航员”（Navigato）程序也随之腾空而起。截止到

12月31日的第一年，全年营业销售收入达8100万美元，这比任何一家软件公司的增长都要

快得多，也算得上是历史上有名的快速增长记录了。 [!--empirenews.page--] 1995年8

月，这家成立仅16个月，未赢过一分利的公司在纽约上市，引发了投资狂潮。上市第一天，

网景公司的股票以每股58．25美元收盘。这个非凡的表现，使这家创始资金只有1700万美

元，销售额只有2000万美元的小公司一夜之间便成为一个20亿美元的新巨人，价值足足增

加了100多倍，网景公司成了华尔街上的显贵。1996年，公司员Xi达到2000名，比

原来增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其销售额为3．46亿美元，盈利2100万美元，

增长了305％。位于加州的网景公司现已成为硅谷蓬勃发展的互联网络业务公司中富有

活力的旗舰，拥有几百万用户和约50亿美元的市场价值。所有这一切都使网景公司成

为高科技企业以及其他企业在飞速发展的互联网时代应如何运营的典范。网景公司的一切经

验都在于速度。步调丝毫不能懈怠，编写软件夜以继日，刚能运行就把它放到网上。人员招

聘不够快，那就收购一家企业。总而言之，为了速度，他们能牺牲任何东西。结果，要干一

年才能做到的事情几个月就办到了，这种速度被称为“互联网络时代”速度。仅仅两年，网

是公司就经销了5000万份“导航员”程序，使其排在视窗之后，成为世界上第二大程序。网

景公司还销售了100万份用于建设网址和企业内部网使用的服务程序。Intuit公司首席执行

官库克说：“网景公司几乎为产品周期的速度树立了标杆。”如果不是网络，公司就不可

能迅速地发展到现在的程度。虽然网络并不是个极大的业务机会，但它确实给网景公司提供

了以网络速度开发、营销并销售其产品的途径。就拿网景公司的网址来说吧，这是一个很好

的市场营销工具，盈利颇丰。除非用户改动他们的导航员程序，否则当他们用它在网上创览

时，首先看到的是网景公司的页面。这使其成为网上最为忙碌的负面，也可以用它来为其新

产品做广告。通过这一切信息往来——每天大约有400万个，网景公司的页面就成了最火的

广告空间，1996年7个月的广告费收入达1800万美元。广告收入可能还是微不足道的，

每天蜂拥到网址上的销售信息大约有500万个——大部分来自愿意而且准备要采购的顾客。

这些信息在这儿立即通过网络送达网景公司的销售人员和外部的零售商。网景公司销售部副

总裁威廉说：“我们的网络提供最畅销的信息。”网景公司无论是开会，做决定，还是并

购公司的时候都是速度惊人。某种意义上讲，经营与竞技是类似的相通的。更快才能带

来更强、更好，更快才能赢得竞争的金牌。在这里速度是第一位的，是受到众人注目与欢呼

的决定因素。2．主动出击：团占市场，创造顾客在新经济时代，技术的发展变化如此

迅速，尤其在因特网领域，高科技企业公司的运作就如同淘金的矿主一样，根据自己的推测

或本能希望来抢占自己的市场占有范围。一家创业公司，发现了大公司所忽略了的市场，

并先行进入。在新企业声明“圈地”之后，大公司会有一段时间思考如何与新企业争夺新“圈

地”又不致于削弱它现有的基础，而小企业则不断进行革新，当这些大伙计赶上来时，这家

创业公司早已占据了40％的市场。这是新经济时代市场竞争中最常见的现象之

[!--empirenews.page--] 这也说明了速度和主动出击对于市场竞争是何等的重要。

毫无疑问，雅虎是正确地“圈占”和选择市场的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家

因特网搜寻引擎软件公司，其后它发展成为媒体公司。最后，进一步发展成为一个提供万维

网导航以及分类内容、商业服务和通信服务的全球著名网站公司。到1998年6月，它

的全球用户达四亿人。一进入雅虎总部，你就知道雅虎不是一家传统型的公司，用鲜艳的紫

色和黄色拼成的各种形状构图的走廊呈现出雅虎的企业色彩。在与它的高级经理会面之

前，访问者都要坐在一个紫色的长椅上等候着，这椅子就像一个从大学生联谊会里逃出来的

难民，对面黄色墙上的一大块霓虹灯牌上显示着企业标语：“你用雅虎吗！？”他们典

型的办公室用金纸星装饰而成，上面写着办公者的姓名和无处不在的“你用雅虎吗”的标语。

会议厅分别以圣经中古埃及的十次瘟疫命名，有时他们约定与访问者见面的会议厅叫做“鼠

疫”。雅虎是少数几个能从因特网上赚钱的公司。财源滚滚的雅虎1998年财政年度收益

达三．65亿美元以上，而它正式成立才三年，公开上市不过两年。1998年上半年它的市场总

价值为30亿美元，与几倍于它的收益的公司如[1][2][3][4][5][6]下一页 硅谷图形公司和苹果公司不相上下。雅虎使一大批人成为富翁，它的创始人大卫·费罗和杨

致远，他们在1997年向母校斯坦福大学捐赠两千万美元。正如早期铁路大王利兰·斯坦福所

处的时代一样，高科技财富的势力是不容低估的。斯坦福大学理事会批准了这两位新成员以

“Ya－hoo！创始人教授”的头衔加入理事会：这样，斯坦福教授的头衔中第一次出现了一个

惊叹号（雅虎坚持把叹号作为公司名称的一部分）。费罗和杨致远在斯坦福攻读博士学

位时，作为业余爱好，他们在1994年4月创办了雅虎（这一异想天开的名字是以《格利怫游

记中》中的一种愚蠢的动物而命名的）。他们在一辆拖车内推出了因特网目录服务，以帮助同

学利用这一新媒介。YA．HOO！的声誉经过大家使用后口头传播开来。“致远和我在斯

坦福这样干了一年”费罗说，他的名片上仍然写的是“雅虎酋长”的头衔。“我们从未想过用

它来挣钱。当时，主要是想把这一服务维持下去并自得其乐。”但是由于它提供了一种人们急

需的服务——帮助你在新兴的因特网上找到你所需要的内容——雅虎迅速增长起来，费罗和

杨致远放弃了博士学习，招募了一些同学与他们一起工作。任何潜在的金矿都不会长时

间地不被人所发现。1995年4月，两人把他们新生的因特网公司呈现给门洛帕克的神＂cia

资本公司，结果获得了一百万美元的种子基金。这一风险资本公司之所以投资给Yahoo！因

为他们看到这一公司里没有多余无用的闲人，只有两个一心要尽快发展事业的人。他们没有

备忘录，也没有赞助商。而其他公司则有更多的人、竞争压力和偏见。他们相信，投资能够

使雅虎尽快发展起来，因为双方很快就企业如何前进达成了一致见解。

[!--empirenews.page--] 这时，速度成了第一位的决定性因素。雅虎的创始人愿意采取

一切必要措施，使之成为第一个声明占领这一市场的公司。这意味着要把公司的控制权交付

给一个成熟老练的总裁和管理队伍。费罗和杨的方法反映了新经济时代中企业超速发展

中的一系列战略的有趣的综合，他们把董事长的职位授让于一个有经验的专家，为公司成长

作好准备；他们还认识到了一个模式转换并投身其中，在风险资本家的赞助支持下一举成为

市场领袖。这样，雅虎吸收了蒂姆·库戈尔任总裁，全力开拓对这一市场的占领。在加

入雅虎之前，现在46岁的库戈尔已有15年的高科技界高级管理经验，并且是摩托罗拉和西

雅图Im6rmec的专家，与费罗和杨一样，他取得了斯坦福的工程学位。虽然他任西雅图一家

公司的董事长，他的家仍在金湾。尽管年龄上有近20年的差距，库戈尔发现他与这两位创始

人有许多共同之处。一头长长的灰白头发加上一到厌世者的酷模样，库戈尔极像从前的婚皮

上，他的谈话中总有禅和其他一些神秘的话题，毫无疑问，他与费罗和杨意气相投。自

1995年年中加入该公司之后，库戈尔致力于制订一个正式的公司计划。他和创始人共同拟定

了一份二十页的文件，概述了把公司建设成为一个大型盈利企业的战略纲要。该计划声称，

雅虎将成为万维网上最好的搜寻向导。库戈尔说：“我们对此一直铭记在心，这是我们行动的

核心。”今天，雅虎已发展成为一个围绕导航向导而提供内容的“媒介”公司，包括天

气、新闻和金融信息、分类工作与个人招聘；同时也是儿童的网络向导，妇女的一个互动网

站，是地区性又是国际性的向导。雅虎已近似于一个万维网上的电视网络，它收集独立制版

厂制作的节目内容。库戈尔说：“我们干的不是新内容创作的行当，我们做的正是运转良好的

网络企业所做的：收集由独立单位制作的内容，然后‘编制’，打出牌子、再传播它。我们建

立的经营模式非常接近于广播网络。我们提供的内容是免费的，然后从广告和产品推销服务

中获得高回报的收益。”费罗对雅虎迅猛而平稳地发展表示了惊讶。“我们占了天时和地

利，在有利环境的帮助下公司发展了起来，”他谦虚地说。有了这样快速的增长后，“即使有

些决策很糟糕，你的错误也被消融了，最终的结果还是正面的。那些做得不太好的事情被撇

到一边去了。”投资人莫里兹补充说：“我们是顺风而行。”在冲向因特网搜索引擎市场的赛跑

中，雅虎与许多竞争对手几乎处于同一起跑线上，但它从那以后就超过了所有对手。它采取

的正确行动是主动出击可能预见到的未来市场，并把它的搜索引擎的工作能力扩大到了更为

赚钱的领域，如基于网络的广告等，从而扩大了市场。雅虎的成功告诉了人们，超获发

展已成为今天新经济特有的发展曲线。新经济鼓励领先者，淘汰落后者。企业家不应该羡慕、

妒嫉领先者，而应该主动出击，摆脱落后，奋起直追。新经济就是在众人的争先赛中超速发

展起来的。二、空业的四路易组：托运实力经济‘瓶因”1．实力经济：规模经济的核

心新经济中，实力经济主宰一切是显而易见的。快吃慢是实力取胜的最好注脚。那么，

小吃大呢？有人也许不理解。其实，“小”未必实力也小，“吃大”正是为了实力扩充。实力

经济是今天企业发展规模经济的重心。 [!--empirenews.page--] 新经济时代的一大新特

征，就是通货膨胀在成本与价格的不断降低下，将逐渐不再构成威助。但金融危机与经济衰

退，却依旧像不定时炸弹般随时可能爆发。新经济社会最大的危机是个人、企业与国家之间

的“不平等”已日益扩大，未接受足够的教育，没有足够知识玩这场新经济游戏的人，实质

所得会江河日下，结果是贫者愈贫、富者愈富。在这场新经济的游戏中，虽然政府拥有的实

际控制力量日减，却依然扮演重要角色，政府有必要做到确保全体国民受教育、提供基础建

设与支持研究发展。这是建构新经济增长的坚实基础。以美国为发源地的新经济高速增

长已经十几年了。美国经济的大发展主要得益于20世纪80年代末和90年代初的结构调整。

目里根政府以来，美国就开始放松政府管制，引进竞争。首先在航空领域打破垄断，在电信

领域也进行了大的动作。随后的产业结构变迁的动力便主要来自民间，利益驱动使得一些公

司大幅裁员，采用更加灵活的经营机制。现在美国的机票比欧洲、日本都低。当时出现了一

种制度创新杠杆兼并，也就(来自:www.zaidian.cOm 书 业网:新规则新经济)是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁员，裁得最多的就是

经理阶层，而这部分人的工资是相当高的，从而使得美国的平均工资大幅度下降，以至比欧

洲、日本都低。美国经济的强劲发展给我们的启示是，人类正处在一个以知识为基础的

国际经济过渡期，创造财富的基本规则迅速改变。如果蒸汽引擎的发明是第一次工业革命、

电的发明是第二次工业革命，那么目前这些新科技的互动发展，就是第三次工业革命。微

电子科技、生物科技、电脑、电信、新材料与机器人设备等六大科技的发展与互动，已经启

动了“第三次工业革命”。这意味着“知识经济”的时代已经到来，未来财富的来源将奠基于

知识，全球性企业将兴起，以国家为主体的经济将逐渐会被全球经济所取代。人类历史

上最富有的人，都是拥有“资源”的人。微软公司总裁比尔·盖茨，没有传统定义下富人的

土地、石油、厂房大楼和金山银山，却成为富可敌国的全球第一大富豪，凭借的是什么？就

是因为他掌握了“知识流程”。在“以知识为基础”的新经济里，人类成为亿万富翁的获利来

源已经彻底改写，一切要用以知识为基础的实力，新经济实际是一种实力经济，它已不单纯

象传统经济那样追求规模、因而不再仅仅是一种规模经济，它是一种实力经济，这种实力是

规模经济的重心。思科公司（Csco）就是这样一个实例。Csco是那种在恰当的时机找

到自己恰当位置的公司之一。1984年，当时还是夫妇的莱昂那多·博萨克和桑迪·勒纳在斯

坦福大学读书期间，发明了一上一页[1][2][3][4][5][6]下一页 种利用电子路由器连接电脑网络的方法。（它的实际作用就好比一个电子邮局，它把信息分成

小的份额或包裹，并通过因特同或其他网络把它们送至指定的目的地。）夫妻二人创建了Csco，

通过因特网和口头传播漫不经心地卖了几年路由器。随着电脑网络的扩张，他们的业务

也火了起来，很快随着收益的跃进而一再膨胀。创业公司发展成为实力企业之后，它必然要

求一个更为正式的结构和复杂的管理队伍，这是为了充实实力和扩大规模，以求更大更强。

于是它的创始人打算让位于继任者。勒纳（她最近的一次风光是在1997年7月号的（福布斯）

杂志上刊登了一幅探身跨在马上的照片）和地的丈夫1990年在公司公开上市不久后离开了公

司，他们从所拥有的思科公司股票中收获了近两亿美元。 [!--empirenews.page--] 马格

里奇成了该公司的首席执行官（CEO），并开始着手了一系列的购书与增长策略。恩科公司在

三任领导下取得了不断的繁荣，从金融角度来看，它的经营是痛下杀手、吧咄逼人，但在产

品开发层面上它又鼓励极大程度的个人主义，由几十个收购公司中的工程师和企业家组成。

思科公司每年人均收益近60万美元，甚至超过了微软。马格里奇在20世纪沙年代末、

叭年代初管理着思科公司，当时的管理队伍只有人人，他说公司继续的增长要求采取一个新

的结构。现在思科公司拥有一个资源副总裁领导层和众多的副总裁，大部分人都是思科公司

购并企业的前领导人（思科公司自1993年以来共收购了25家公司）。虽然钱伯斯更像一个专

业型的经理，马格里奇说他们两人在“向人挑战”这一点上是类似的。马格里奇回忆起雇用

一个“公司分析家”对思科公司的多元文化进行评估，分析家对他说：“这是我见过的唯—一

家你能够对任何人都可以说‘不，你错了’的公司。”这种近乎混乱的对个人主义的容忍是很

重要的，在一个稍有偏离就要受到指责的公司里，创新是不可能发生的。你必需让人们有失

误的空间以便让他们进一步地跃进。在某些方面，思科公司已经成熟起来并反映出了较

为传统的公司模式。公司顶层的结构已较为正式，正如从马格里奇到钱伯斯的过渡所体现的

那样。钱伯斯被提升到最高层之后担任了四年的执行副总裁。马格里奇说：“用他时的出发点

是这样的，如果他能胜任，他就是显而易见的继任者。当他当了总裁，也没什么奇怪的。这

是一个有计划的交接。如果不这样，就会产生许多不利的内部竞争。”马格里奇又以他特有的

幽默补充说，“我们这个行业中的错误不在于总裁们离职太早，而在于他们干得太久。”马格里奇希望率领思科公司达到十亿美元的收益大关。1994年度他达到了这一里程碑。“显而易见，这会成为一个百亿美元的企业。我感到有必要让约翰那样胸怀这一目标的人去实现，我绝不会自己干得那么久的。”他说。然而，在许多方面思科公司依然保持着小公司的不拘一格。克里希·拉马克里希曼自思科公司1995年收购了他所创建的In－ternt Junctionco公司后即加入了思科公司董事会。这笔交易是同钱伯斯共进午餐之后随即握手签定的。拉马克里希曼说：“我们之间的讨论不像你所想象的要卖一个公司的情形那样，而更像是我在接受一个工作面试。约翰让我感到放心，他所努力思考的是我们在思科公司的坏境中能否取得成功。约翰的意见是，只要人能适应，其他一切都能顺理成章的解决。”当到了吸纳拉马克希曼的小创业公司之际，思科公司决定，最好的办法是把他的集团置于管理职员工作区内。所以，一个10人组成的工程队伍与钱伯斯和其他经理在同一楼层上办公。通过这种方式，新集团可以了解到思科公司的领导层。这是重新培育置身于创业公司感觉的方式，人人都在肩并肩地工作。企业增强实力的一个重要而有效的措施便是不断地将知识转化为资本转化为发展动力。发展企业文化也是基于这样的目的。马格里奇认为一个单一、明确的文化未必会对公司有益。“早期的主机电脑公司都有界定明确的文化——看看它们的现状吧。”思科公司容纳了许多个文化，但它的核心是几个到处适用根本价值：节约、机会、谦虚。马格里奇说：“创始人，尤其是桑迪·勒纳贡献了几种品质：倾听顾客、接近市场。我们不会偏离这些原则。” [!--empirenews.page--] 贝克把公司的核心文化价值归结为忠实于顾客，财政保守，注重结果而不重过程。她说：“我们不是一个过程推动式公司，这是最信赖人的公司之一。我们做差旅费用报告时，经理们得到一个电子邮件通知，然后以电子方式批复即可，通常甚至看都不看。”随着增长而发生变化的是，价值观现在有意识地表达出来了。早期的时候，节约是必要的，因为正在创业的思科公司必须保留它的资金。她说：“用少许钱做更多的事现在是我们的一致准则。但这也不是说我们总是做最便宜的。”当然，对当地的教育事业，思科公司是一个慷慨的施主，这是一项由马格里奇开始的传统。当思科公司还位于门洛帕克时，“约翰从大街上一直走到学校区域，说‘让我们携手合作吧’。”贝克回忆道。最终思科公司与附近的一所学校建立了合作关系，提供一笔基金进行校舍的维护和修缮。公司还负责向学校老师提供技术培训。思科公司拥有一个“稳固的核心和模糊的世界，外钝而内固，”贝克这样说道。每个项目由与顾客保持接触的各个小组来进行，每个小组拥有相当的决策权力。一个快速启动的任务小组，再加上来自公司各个层次的代表，对小组的生产效率进行评一估并提出改进意见。例如，在多达几百人的新员工中，任何人都可以点击公司万维网主页的“快速启动”按钮，就可以获知有关的福利信息、组织结构图和其他内部信息。他们还可以报名参加一个网上进行的为期两天的培训计划。贝克说，在头半年内，‘不论是行政人员，还是工程人员或者其他什么人员，我们让他们了解产业、产品和我们提供的解决方案，以及他们如何相互配合，我们教会员工如何自己制定自己的目标并同经理进行讨论，而不是让经理自己去做。”思科公司最大的障碍，反过来说，也正在于它前所未有的增长速度。它还从未遇到过真正的挫折。3Chill的本纳姆认为，公司经过一个紧缩时期后会变得更加强大。他警告说，思科公司有“被成功惯坏”的危险。马格里奇反驳说：“我们这个公司一直惯于自责，我们从不认为我们做得最好或者知道所有答案，我们犯的错误太多了。”他列举的一个例子是未能在20世纪90年代早期收购一家颇具竞争力的公司Vitalink。“我们认为我们没必要收购它，我们可以雇佣它的全部销售人员和工程师。”他承认，这一次思科公司是过于吝啬了。“收购Vitalink会加速我们公司的增长。”马格里奇认为思科公司不会有太多头脑发热的人。既然公司已经做大了，“有许多人帮助我们认清我们的错误，因为新闻界会把一切都告诉我们的。”营销大师里吉斯·麦肯纳说：“当你已经是一家大公司的时候，就不能再像小公司那样行动了，大公司就要有结构。”这种结构不仅仅是指公司或企业的规模，它更指一种实力，一