方案的敲定要,经历的过程
篇一：XX公司流程优化咨询方案
XX有限公司
流程优化咨询方案
一、基本现状：（签订合同后初访贵公司后完善）
二、存在问题：（签订合同后初访贵公司后完善）
三、初步整体方案：（初步设计，初访贵公司后完善并确定）
根据公司现状，更主要的是依照贵公司最高层的战略经营决策计划：执行流程优化推行
精益生产计划，初步提出如下整体改善计划。
公司整体提升计划共分为四个大步骤，具体如下：
1、组织框架结构落实，职责明确，流程设计，目标设置阶段；
2、措施制定，实施培训，能力提高阶段；
3、作业标准确定，实际措施贯彻执行，标准化作业，实施有效改进阶段；
4、目标管理与绩效考核阶段。
以上四个阶段是按PDCA循环进行设计，并且采用交叉循环进行。
1．确定组织机构，明确各部职责
（1）目的：根据公司发展规划，确定公司组织框架结构，确保完成公司的长期/短期目
标。
（2）方法：结合短期目标实现的需要，确定公司组织架构，明确各部职责，确定各部目
标，确定各部需要的人员，各部应根据公司确定的目标及人员，明确各组成人员的具体职责，并以书面的、明示的方法公布。
（3）目标效果：组织机构确定，部门/岗位职责明确，做有职责分明，以责对人，按过
程可以方面地找到责任人员。
（4）预计完成时间：2010年9月中上旬
2．进行流程设计，明确流程接口关系
（1）根据企业的战略发展规划，识别企业的核心流程，确定企业的组织机构、管理职责、确定各岗位人员能力要求，识别主要过程的流程及接口关系，细分具体活动的流程。
（2）方法：
A．进行整体流程设计，清晰地展现经营活动的整体流程，并将经营活动的接口关系清晰
地表现出来；
B．进行主要流程设计，这些流程，主要是根据主要营运进行流程设计，这构成了公司主
要的经营活动；
C．将组织各部门进行细小过程识别，即将各部门应开展的细小的活动进行识别，并采用
流程图的形式予以表现，此时，应由各部门为主进行流程设计，活动接口部门参与讨论；
D．此阶段开展的培训项目包括：《流程设计方法与实施》。
（3）目标效果：以清晰地过程流程展示，明确活动方法、顺序、接口关系，使活动开展
更加有序。
（4）预计完成时间：2010年8月中下旬。
3．营运流程执行，教练方式指导
（1）目的：通过咨询老师的指导，让各主管人员熟悉营运流程，并能自觉地执行流程，
确保流程的正确性，并通过营运过程的检讨，不断完善流程，提高企业的经济效益和效率。
（2）方法：
A．顾问参与各主管营运活动，观察各主管流程执行情况；
B．根据主管流程执行情况，进行讲解、点评、示范；
C．进行连续几天的观察、讲解、点评、示范，以确保各主管能熟练地、自觉地掌握和运
用流程；
D．发现流程不适用需修改时，组织相关部门主管进行流程检讨并修改；
E．整合流程，根据确定或修改后的流程，确定了公司营运活动的程序，此时注意流程整
合，理顺各流程接口，以达到管理过程链的目的；
F．必要时，如有确定有个别主管在理解了流程的基础上，仍不执行流程，则将此事/此
人报告公司高层管理者，以便作出适当处理。
（3）目标效果：通过顾问式辅导，使各主管熟悉流程要求，养成自觉执行流程的习惯，
使工作程序化。
（4）预计完成时间：2010年10月中上旬。
4．落实整体经营目标，分解目标落实到部门
（1）目的：确定公司总的经营目标，并依过程关系进行目标分解，落实到各职能部门，
确保经营目标的实现。
（2）方法：
A．根据董事长对公司发展战略规划的要求，确定公司年度经营目标（公司总目标）；
B．组织各职能部门根据公司年度目标，依过程关系进行目标分解，作为总目标完成的保
障措施；
C．组织职能部门对分解的目标进行讨论，确定分解目标完成的保证措施，由人事后勤部
进行组织，目标完成主责部门负责目标确认、措施制定，过程接口关系部门参与措施研讨；
D．确定的目标、保证措施由人事后勤部予以确认，形成《目标监控确认责任表》，报董
事长，各部门按措施执行；
E．人力资源部将对措施完成情况、目标趋势进行定期监控，形成趋势图并予以公示；
F．人力资源部根据目标完成情况及异常状态，向总经理或其授权人进行汇报，必要时，
重新制定目标完成的保证措施，或重新调整目标，以确保目标的可实现性；
G．此阶段应开展的培训项目包括：《问题解决方法》、适用的《QC工具》。
（3）目标效果：公司总目标、各部门分解目标确定，并依照制定的措施予以实施，初步
掌握了目标完成及监控方法，具备了一定的解决问题的方法。
（4）预计完成时间：（详见改善计划）。
5．确定管理方法，形成作业标准
（1）目的：将过程活动管理方法予以确定，明确各活动的作业标准，初步形成按标准进
行生产和管理作业。
（2）方法
A．各职能部门依照过程流程及目标要求，确定各活动的作业标准；
B．顾问根据确定的流程进行文件化展开，负责作业标准的拟定，特别是接口关系的处理，确保各作业标准现实、可行；
C．作业标准制定后，各部门按标准予以公示、实施，人事后勤部根据实施的效果，对应
目标达成情况进行检查；
D．当作业标准实施有效果，即目标可达成，且管理有效时，顾问负责其标准化，如未达
成目标，或作业标准需改善时，顾问组织相关部门予以完善，人事后勤部予以协助顾问完成；
E．形成了标准化的作业标准，将作为新员工/转岗员工的培训依据；
F．此阶段的培训项目包括：各部门制定的工作标准。
（3）目标效果：使各岗位员工作业有序、统一、标准，以减少错误的可能性。
（4）预计完成时间：（详见改善计划）。
6．建立员工激励机制，提升员工积极性
（1）建立员工激励机制，提升员工积极性，提高员工认同感，形成良好的循环体系，提
升公司的经营业绩。
（2）方法
A．总经理在公司内建立员工激励机制，形成员工积极参与的良好环境；
B．建立员工改进建议渠道，提倡员工提出改进建议，并对所有提出改进建议的，予以奖
励（人事后勤部制定奖励细则，鼓励员工参与改进）；
C．建立正常的、畅通的信息反馈渠道，做到讯令畅通，透明办公；
D．根据各岗位的的职责，进行岗位能力要求设计，顾问组织人事后勤部对人员现状进行
调查，形成《培训计划》，以便开展有针对性的培训；
E．顾问负责探讨员工激励、奖励方法，针对不同需求的员工采取不同的奖励政策，包括：培训、升职、奖金、休假、命名等，其中以奖金、命名为主，对高级职员，则采用培训等方式；
F．积极开展QC活动，提供适当的资金以助QC活动的开展，并对有效果的QC小组给予
奖励（如：由研发、品质、生产、财务部门进行核算QC小组活动价值，按一定比例予以奖励等）；
G．设立总经理信箱，以方便得到员工的各项信息；
H．关键的要点是建立长期的、有效的员工改善奖励制度；
I．此阶段开展的培训项目包括：《TQM——全面质量管理》、《生产主管能力训练》、《如何
编写岗位职责说明书》等。
（3）目标效果：通过员工积极性的提高，增强员工参与意识，降低成本，提高效率，从
而提高公司经营的业绩。
（4）预计完成时间：2010年10月中旬。
7．生产计划建立与健全，确保产品的准时交付
（1）目的：完善生产计划管理系统，从生产计划的编制、监督、到生产应急计划的启动，并适时地监控产品交付，确保生产计划适时完成，确保100%的准时交付。
（2）方法：
A．顾问组织研发部、采购部、生产部和品质部共同确定各系列产品的BOM表，并以规范
化、系列化的产品结构设计；
B．顾问组织研发部、采购部、生产部和品质部共同确定系列化零/部件制造的周期、时
间、批量，并确定小批量零/部件的种类；
C．顾问协助生产部应确定通用零/部件的生产最小批量，并制定小批量零/部件根据订单
制定生产计划；
D．顾问指导生产部对各序的生产能力（产量、节拍）进行研究，以确定各序最大/应急
情况下的生产能力；
E．顾问指导生产部对各序生产能力进行平衡计算，以确定生产瓶颈工序；
F．顾问组织生产部与销售/物料/工艺合品质部共同商讨生产准备周期，包括：合同评审、物料准备、技术准备、文件准备的正常/最短时间，制定适合于企业的/生产应急计划；
G．生产部与采购、研发部一道，确定关键的零部件，关键零部件的内容包括：金额、价
格、质量、生产/运输周期等；
H．顾问指导生产部制定生产计划，应明确日程的进度计划，进度计划应包括总成、部件、零件的具体日程安排，必要时，可采用合适的ERP软件管理系统；
I．如采用ERP软件管理系统，公司应与顾问、软件管理公司一道，确定各序的相应设置
参数及流程，并和软件管理公司商定流程运用的细节，并确定相关的培训方式及内容；
J．生产部确定生产计划监控系统的需求，建立生产计划监控实施，并设置相应的生产计
划完成看板；
K．此阶段应开展的培训项目：《看板与目视管理》、《生产计划与进度控制》。
（3）目标效果：合理的生产计划，健全的计划与监控系统，确保准时交付。
（4）预计完成时间：2010年10月下旬。
8．完善物流体系，降低物流成本
（1）目的：对物流状况实施有效管理，确保物流有序，贮存管理科学，降低物流成本，
提高物料周转率。
（2）方法
A．研发部负责识别是否存在有贮存周期要求的物料，如有，确定如果监控物料的贮存周
期；
B．研发部与品质、生产部一道，识别各类物料的贮存条件，如有则确定各类物料的贮存
条件，并明确物料贮存环境条件的监控方法；
C．工艺和品质部应与仓库一道，根据物料贮存周期、环境条件的控制要求，确定物料贮
存的定期检查要求，包括：数量、质量的验证方法；
D．顾问指导仓库确定物料先进先出方案，包括物料摆放、流量监控等；
E．顾问指导仓库根据贮存物料及仓库条件，进行看板设计，实施贮存物料的看板管理； F．顾问组织生产部、采购部、仓库确定物料需求，包括：正常使用物料总量、关键物料
需求量、订购前置时间、正常/运输周期、正常订购点等，确定关键物料的最高/最低库存量；
G．仓库根据最高/最低库存要求，结合看板管理规定，实行物料贮存报警系统；
篇二：在制定集成项目的质量计划时,如某过程的输出不能由后续的监视或测量加以验
一、整体解读
试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手，多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力，立足基础，先易后难，难易适中，强调应用，不偏不怪，达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在
考试大纲的范围内，几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原则。1．回归教材，注重基础
试卷遵循了考查基础知识为主体的原则，尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及，其中应用题与抗战胜利70周年为背景，把爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了数学的育才价值，所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强。
2．适当设置题目难度与区分度
选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题，都是综合性问题，难度较大，学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力，以及扎实深厚的数学基本功，而且还要掌握必须的数学思想与方法，否则在有限的时间内，很难完成。
3．布局合理，考查全面，着重数学方法和数学思想的考察
在选择题，填空题，解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。
篇三：统计过程控制(SPC)之抽样计划的确定
统计过程控制（SPC）之抽样计划的确定
定义/说明/要求/目的：
合理子组是指：按下列方式组成的子组：最大可能地使每个子组内的测量值相似，最大可能地使每个子组彼此不同。这些组成子组的方案应能够某个过程变差是否包含了特殊原因变差。简单说，就是子组内差异小，子组间差异大。
随机样本是指：总体中每一个样本点（合理子组）都有相同的机会（概率）被选到。 为了使控制图有效，必须建立合理得抽样计划。
某些情况下，可以利用现在的数据来加速第一阶段的研究；然而，只有这些数据是最近的，并且对建立子组的基础很清楚的情况下才能使用。
控制图是用来回答关于过程的问题，为了使控制图起作用，重要的是控制图要回答正确的问题。 在解释控制图时，重要的是要组成子组以便认识影响过程结果的变差的可能原因。 检查表：