如何实施精益化管理制度

篇一：企业如何实施精细化管理

企业如何实施精细化管理

发布时间：20080307 作者：转载出处： 推荐人：游客

“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，但如何实施精细化管理，却始终是摆在企业管理者面前的重要课题。管理是企业发展的永恒主题，然而，目前我国企业的管理形式因大量先进管理文化的涌入，越来越呈现出加速发展的趋势，企业管理工作存在的一些局限和不足同时越来越明显地表现出来：一方面，不少企业的管理工作仍然以粗放型、经验型管理为主，缺乏令人愉快接受的人性化管理方式；另一方面，企业管理工作比较偏重于基础，偏重于外在的形式，缺乏对服务对象的精确把握和对服务成效的细致检验，量化落实、量化考核的内容少，导致企业管理工作的每一个细化措施都很难做到闭环把握。 要想解决这些问题，我们就要借鉴现代企业的先进管理文化，改进企业的管理方式。精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题。包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念。 执行

层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。 制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

在具体实践中，如何实施精细化管理？ 首先，要积极学习精细管理理论，通过精细管理规范班组运作、明确管理目标、改进管理方式，确保管理高效准确到位。关于精细化管理，有这样一个等式100-1＝0，也就是说，1%的错误往往会导致100%的失败。因此，班组建设必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置、中间控制、事后检查，将精细化管理的思想和作风渗透到班组管理的每一个环节中，使管理责任具体化，实现人人都管理、处处有管理、事事见管理。其次，班组长要做“细节”管理的带头人，充分发挥班组的工作核心作用。班组长负责组织班组的全面工作，是班组的第一责任人，班组长的素质决定了班组的管理水平，其一举一动，都对全班每个人产生直接影响。特别是在安全工作中，有时班组长多走一步、多看一眼、多提醒一句，就可以避免一起事故。我们在安全工作中实施精细化管理，重点完善了事故预防机制和设备主人负责制，从制定完整的设备维护保养制度这一细节入手，对设备实行全面管理，对容易出现故障的设备实行重点监控，使设备始终处于良好的运行状态。对重点设备，我们都指派专责人，悬挂明显的提示牌，建立“设备健康卡”，以提示员工对设备监管的频度和内容。同时，我们还开展了“安全提示”活动，即“班组日工作警示法”，用“警示卡”的形式将原有烦琐的“语言监督”变为无声的“自我警示”，从而培养了员工的慎独、慎微意识。

如何实施精细化管理

2009-05-09 17:58 来源: 作者： 网友评论 0 条 浏览次数 207

老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”高尔基曾说：“一切伟大的事业，或者说一切大事，都是由小事组成的。”这就启示我们：要把事业做成功，必须从简单的事情做起，从细微之处入手，将小事做细、细事做精。笔者认为，精细化管理应从制度健全、责任到位、考评激励三个方面来做好。

1、制度要健全

制度健全，就能使学校管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理模式带来的弊端。目前，有不少学校还不大重视制度建设、精细管理，没有科学合理、切实可行的规章制度，更谈不上制度的系列化、系统性，当然也没有多少“制度文化”可言了。有的校长办事缺少规矩、不讲章法，随意性很大，规范性不够，他们要么独揽大权，个人说了算，“家长制”作风严重；要么缺少主见，马虎了事，成就不了大事，展现不出校长的管理才能和人格魅力。在他们的心目中，没有想到要用制度来约束自己、要求他人，更没有规划学校未来发展的意图，导致学校问题成堆、矛(转 载 于:wWw.cssYQ.COm 书 业 网:如何实施精益化管理制度)盾突出、人心涣散、管理混乱。针对这些现象，学校必须加强制度建设。要从各种微小的细节入手，遵循科学实用、合情合理的原则，根据各个方面存在的问题和努力的方向，设计出一套好制度，并能认真及时地落到实处。这样，就能避免管理的随意性，防止粗枝大叶，形成“制度化、规范化、精细化、科学化”的良好局面，促进各项工作健康、有序地向前发展。 事实证明，再好的制度，没有人从细微处入手、从细节处把关严格执行，其作用也是不大的。为此，我们要培养一支正直无私、敢于比硬、不徇私情、不讲交情的制度执行队伍。一所学校只要制度健全，并且认真落实，很多问题就会迎刃而解，学校的可持续发展就能得到保证。

2、责任要到位

学校的各项工作要在“精”字上做文章，“细”字上下工夫，将管理责任具体化、明确化、程序化，形成人人会管理、处处有管理、事事见管理的良好局面。

台湾首富王永庆，就是以一个小小米店老板的强烈责任意识，把一件件小事坚持不懈地做好而获得成功的。他每次给新顾客送米，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，然后将新米倒进去，把旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放太久而变质。王永庆这一精细的服务深深感动了不少顾客，赢得了很多回头客。在送米过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已囊中羞涩。为此，他采取按时送米，不及时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，这又极大地方便了顾客。王永庆精细务实、坚持不懈的服务方法，使得生活在台湾嘉义的人都知道，在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来，企业也因此而获得了长足的发展。这个事例告诉我们，责任意识的强化，细致入微的服务，细节管理的到位，是一个成功人士必备的职业素养。我们只要对“细节”做到精益求精、步步为营、稳扎稳打，千锤百炼地把细节管理训练成一种习惯，内化为一种责任，就能打造出一流的品牌和服务。

具体到学校管理来说，就要将总体责任分解为一个个分项小责任，分配到每一个部门去落实到位。要让每个人做到牢记职责，尽到职责，对自己负责，对岗位负责，养成良好的行为习惯。例如，行政后勤方面要做到：一是每个部门明确具体要求，每个人员明了工作细则，每处障碍有人敢排除，每条信息有人能反馈：二是每处角落卫生整洁，每个厕所干净无垢，每间教室布置美观，每家食堂安全卫生：三是每株花草都能完好，每盏电灯都能发亮，每台风扇都能转动，每块玻璃都不破损。从而创造良好的服务育人环境。

科研教学方面要做到：一是每节课堂都有秩序，每课教学都有效果，每次考试都能有提高；二是集体教研不走形式，听课评课讲求实效，课堂改革全员参与，先进典型及时表彰。从而营造最佳的知识育人氛围。校园安全方面要做到：一是每天有教育内容，每周有教育活动，每月有教育专题，每期有教育目标，每年有奖惩兑现：二是每个空白点有人巡查，每处活动区域有人监控，每起安全隐患有人预防，每次安全事故有人处理。从而形成良好的德育安全局面。这样，就能真正做到“谁的事情谁负责，谁的责任谁承担”。

3、考评要激励

学校工作涉及的面广，面临的事多，为了更好地抓出效果，调动更大多数人的积极性，必须有一套精确细致、科学全面的考核评价激励机制，如师德评价激励机制、业务培训I激励机制、教学视导激励机制、教育活动激励机制等。另外，还要特别重视抓好各项工作的量化考评，将“定量”与“定性”有机地结合起来，以达到更好的激励效果。

日本松下公司十分擅长运用激励手段来考评员工。松下公司每季度都要召集部门经理参加讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上a级部门首先报告，其次是b、c级，d级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜、不甘落后的心理，因为谁也不愿意把自己排在最后。松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留给部门自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与付出紧密联系的内部管理方法，促使各部门为了各自的利益而拼命地工作，不断地进步。

松下公司的做法说明，人都是需要激励的，人是在激励中成长的。所以，对于一所学校而言，校长要从调动教职工的积极性、能动性着手，采取多种激励手段来实现自己的办学理想，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等。要将每个人完成工作任务、岗位职责的优劣与奖惩挂钩，做出实事求是、客观公正的评价；要及时激励那些成绩突出、贡献较大的人再接再厉，一路辉煌：要弘扬正气，树立典型，让人人都永远生活在希望之中。校长在考核评价过程中，要体现多元性与发展性的方向，形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得：优质多酬，劣质少酬，无质不酬”的局面，促进学校各项工作的良性发展。校长要多为教职工提供实现志向和发挥才能的机会，多给教职工一些“感情投资”，确保学校管理取得卓著成效。

综上所述，学校精细化管理不是人为制造工作、随意增加工作环节，搞“烦琐哲学”，而是要把事情办得更实在、更全面、更理想，增强真实性、可靠性、精准性，避免虚浮作风，减少工作失误，提高工作效率；同时，也是适应现代教育改革的迫切要求，更是激励师生奋发有为，培养师生良好习惯，实现学校办学目标的重要举措。因此，我们必须完善制度、遵循规则，强化责任、措施到位，细化考评、坚持激励，扎扎实实、持之以恒地做好该项工作!

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实施精细化管理提升渠道价值 2009-7-17 10:45 谢凌旭 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘要】区域批发商企业渠道价值的提升是其获得可持续发展力的关键。从企业控制力与创造力统一的角度，论述了精细化管理是企业提升渠道价值的根本途径，分析了批发商实施精细化管理的方法体系。

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【关键词】区域批发商；精细化管理；渠道价值；可持续发展

1精细化管理是区域批发商现阶段的必然选择

进入21世纪以后，中国企业的发展势头已经减缓，企业潜在的问题不断暴露出来．长期滞后的薄弱的管理基础．已难以支撑企业的继续快速推进。毫无疑问，中国企业发展已进入高原期(如图1)。已触到了管理瓶颈。区域批发商在经过早期的暴利时代获得资本原始积累后，同样进入了高原期。与制造商相比，区域批发商由于企业规模相对较小、经营更不规范等，出现的问题则更为突出。在这种背景下，只有加固管理基础，由原来的聚焦营销转向聚焦管理，由原来的粗放式管理走向精细化管理，才能使批发商企业顺利

渡过高原期，获得可持续发展的动力。

选择精细化管理作为批发商企业现阶段的突破口，而不选择其他更先进、更前沿的管理方法：如人本

管理、扁平化管理等，有以下三个重要的原因 ：

（1）我国长期“农耕文化”的影响。粗放的“农耕文化”使我国企业的员工形成了粗放做事的习惯。长期的个体单干，缺乏集体合作训练，使员工不善于合作；重人情、重关系的传统，极易产生徇私情等不正之风；组织公德缺乏，使个人责任、组织利益被轻视；上有政策、下有对策的隐性规则泛滥，使企业执行力大打折扣；不注重精确计量、小而全、大而全的自给自足的家庭经营模式，使员工擅长综合思维、模糊思维，不利于在执行时做精做细。所有这些，都影响到我国企业员工的整体素质，需要管理者细心引导、严格管教，这就需要精细化管理。批发企业的员工大多数来自农村，受传统“农耕文化”的影响更大，

因此，更需要首先以精细化管理制度加以约束。

（2）批发企业的发展，仍处于初级阶段，初级阶段适合采用精细化管理。

我国的大多数批发企业，特别是区域批发商刚刚初步完成资本原始积累，许多企业连市场细分、市场定位都搞不清楚。一些比较先进的批发商，也刚刚开始实施客户管理方法，管理上仍不规范。在现阶段盲目套用欧美先进的管理理论，超越企业发展的阶段性，势必造成“大跃进”式的结果。因此，批发企业在现

阶段应循序渐进，扎扎实实打好管理基础，为实施精细化管理奠定基础。

（3）“微利时代”要求实施精细化管理。

随着世界经济一体化进程的加速，产品的利润在下降，整个经济进入微利时代。同时，专业化使得市场分工越来越细，专业化程度越来越高。随着科学技术的迅猛发展和信息技术的广泛应用，企业间产品和服务日趋同质化，这种竞争形势，要求企业必须要为消费者想的更周到、更细致，才有可能从竞争中胜出。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证企业的可持续发展。批发商原

篇二：如何落实精细化管理

如何落实精细化管理

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。

精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分："精细化的操作 "精细化的控制"精细化的核算"精细化的分析"精细化的规划

精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。同时，精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。有句话说得好，“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。 只有具备这种态度，才有实施精细化管理的可能。

结合公司的现状精细化管理，要靠制度来实现。只有制定了一系列严格精细的制度，才能实行精细化管理。我们可以构建工作布置责任化、过程控制精细化、检查考核经常化的管理体系。首先，领导将工作布置后要明确责任人 ，其次，加强对行为过程的控制，随时更正管理过程的一些不正确行为。另外，集团需从各个方面加强成本管理，出台绩效考核制度，定期对每个员工的工作进行量化考核，兑现绩效工资。

实行精细化管理的根本在制度，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深、循序渐进，不能一蹴而就。只有将基础管理进行长期细化，细化到连一个螺丝钉也不放过，那么我们的管理才算到位。精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现人人都管事、事事有人管。

要真正做到精细化管理，还必须得把这种理念深入到职工心里，让职工自觉接受并主动作为，这样才能实现行之有效的管理。怎么才能把这种精细化管理理念深入人心？可运用企业文化。有形的管理靠制度，无形的管理靠企业文化。只有通过企业文化建设，用一个共同的企业核心价值观来统一职工的思想，这样才能使精细化管理深入人心。我们要让职工知道，企业文化建设目的也是让职工受益，让他们感受到企业的温暖，然后他们也就自然会为企业的发展着想，为企业创造效益。

精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。

物竞天择，识者生存。

我们只有不断的进化自己、提升自己，用精细化管理来武装自己，才能在未来激烈的竞争中活得更长、活得更好！

篇三：项目实施阶段如何做到精细化管理

案 例

要的战略选择。

外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理，现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是三分投入，七分产出，现在则是七分投入，三分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。

内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理，多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵企业价值的唯一手段。

最后精细化管理要注重人的作用。工作中人的作用主要体现在以下二个方面： 一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放 式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱 进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯彻、落实。二是管理工作的客体也是人。企业在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。他们注重“正确地做事”，追求的是效率和结果。对他们工作的结果通过市场的检验是企业管理成功与失败的惟一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。

在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。

案例分析：（分析出现问题的原因，总结经验教训，提出解决问题的方法措施，并最终归纳提炼出科学有效的工作方法、客观正确的工作态度，发出倡导性建议等。）

项目部如何做到精细化管理

所谓精细化管理,就是按照系统论的观点,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理,形成

一环扣一环的管理链。优化各种资源配臵、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程,优化各工序施工工艺,克服各个细节质量缺陷,形成整体工程质量优良。精细化管理理念融合到工程管理中,力求“人”和“事”的细致、细化、有机结合管理。

1、加强质量保证体系建设,制定各项管理制度,实行目标化管理

1.1明确目标,组建强有力的监理和施工管理团队班组,为实现项目管理目标提供组织保证。贯彻我司

“品质人居、健康主义”的开发理念,努力促使弗朗明哥四期项目工程在交竣工验收达到优良工程,争创全优工程的品质目标。结合项目工程实际情况会同监理公司和施工单位项目部针对项目成本、质量、进度、安全目标统一组织、决策、协调、控制,配备满足合同要求的监理和施工管理人员和设备,充实各目标控制的组织机构,确定各自职责和目标,坚持选择专业素质好、工作责任心强人员充实项目各管理部门,根据各个项目特点和现场管理需要各个项目的各个标段设臵建设单位总协调管理办公室、监理公司设立在项目的专职项目部、施工单位设立工程技术与试验部、质量监察部、内业资料室、安全生产和现场文明施工部、材料采购部。在项目实施过程中不断以会议方式对管理人员进行业务素质培训。

1.2根据项目工程情况建立健全各项管理制度和措施,为实现项目管理目标提供制度保证，做到有法可

依，有企业标准执行企业标准，无企业标准执行国家相应的规范。为了有效实施目标控制,根据公司提出的年号各个项目部应 “以过程控制为重点,精细化管理为核心”管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系,制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》。对各目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用PDCA法推进工作,要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理,部门员工实行自主管理,以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

2.优化施工组织设计、编制施工方案和工序质量控制,促进质量与进度协调发展，加强执行力的监控

2.1项目部应经常组织相关技术和管理人员对设计图纸会审，组织答疑。开展路线施工环境条件、料源

调查与分析,编制并审核完善的可实施性施工组织设计,根据项目的实际工程情况进行标段内合理的其他供方二次标段划分，且工程继续划分单位工程、分部工程、分项工程、流水段组织实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合总包的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底,使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施,加大对施工质量巡查力度,降低工程质量成本。由总包筛选劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好的有高层住宅和大地下室施工经验的工程队施工;坚持统筹兼顾,优化资源配臵,有计划的加大人员机械设备投入,编制横道计划图,做到工序衔接有序和均衡生产。劳务人员是确保工程质量、进度的主要力量,加强对劳务人员的专业技术培训,作业班组中建立对成本、质量、进度、安全控制目标考核体系,即把控制目标与劳务单价严格挂钩,采取合同、经济措施,实行奖惩制度,形成以质量促进度、以进度保效益,安全生产与文明施工和谐统一,有效促进工程质量、进度、安全与文明施工步入良性循环。

2.2执行力监控与标准的制定，目前很多项目都在做精细化管理各种方案、标准制定完善，但是人员执

行监察的力度不够和闭合性不完善，包括外部资源的管理深度，这也是目前国内乃至项目部工程管理面临的普遍问题。为此需要按照我司与各个供方签订的合同完善执行力不足，让我们项目部在施工管理中硬起来。执行管理中要有对工程事物的事前预防性、事中可操作性、事后可闭合性、同时对不可追溯性事项说不，严控执行力。编制的二级进度计划与审核的三级施工计划的延伸深度切实可行的满足实际施工进度应用需求，避免出现各个施工工序时间先后颠倒的现象出现。在保证质量的前提下有工程进度，此两点是辨证统一相辅相成的关系。此外从外部学习标准的制定，在项目管理上应体现质量控制的方法，实施过程的质量控制应该有分项工程质量标准（如中海、万科的质量标准分析）、分项工程技术管理措施（设计、材料、工艺、管理要求）、分项工程质量通病的防治

（如中海、万科的质量通病的防治措施）、业主提出的工程质量问题（如龙湖客户服务） 。凡是我司各个项目在工程上的同节点标准化，项目各个标段可复制施工即可，节点标准可根据地产市场的变化进行动态管理发布使用，标准节点需考虑做为招标的技术文件之一签订在合同范围内，用来指导施工和竣工结算。编制节点工期，划分出基础、主体，装饰和屋面等关键完成时间节点，便于项目对于供方的施工工期指导与管理，签订在施工合同中。样板先行的引路管理方式同样是标准化中精细化管理的具体体现之一。

3.实行施工阶段合同和成本控制管理,降低工程成本

3.1合同是我司与各个供方签定的施工合同和材料供货合同,在项目管理中必须要求主控管理人员熟读

合同，树立合同意识，明了合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐,熟悉利用《技术规范》和单价分析资料,收集市场价格信息。

3.2现场管理

3.2.1设计变更由于工程建设的周期长、受自然条件和客观因素的影响大,加之施工图设计深度不足,导

致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化,所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中,如果发生设计变更,将对施工进度产生很大的影响。因此,项目管理部根据施工设计图和现场实际情况核实。对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数,对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则,对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。

3.2.2设计变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的

设计修改工作，包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的合理有成熟经验的设计变更。同时针对现场发生的设计变更多和管理繁冗的问题，现就设计阶段和施工阶段施工图如何做到精细化以及减少设计变更的出现。

在设计阶段时设计院应按照建设单位发送的设计任务书进行设计；设计院在做工程成果设计的时间性要满足，充足的设计时间是保证施工图设计质量的一个重要因素 ；施工图初步设计完成后的建筑、结构、水暖、电气四专业的沟通研讨会的召开；公司设计部、成本部、工程管理部、营销部、客服部、项目部本着从自己部门工作职责为出发点针对施工图纸提出问题，真正拿出专业意见，从而解决了从公司角度提出的设计变更问题；选择专业化强的图纸审查机构对图纸进行有足够深度的审查，避免由于施工图审查深度不够而产生设计变更。

施工阶段时组织项目各个相关供方进行图纸会审，要求各个供方在给其充足时间内进行有深度的审图，在进行图纸会审时提出合理的、有建设性的、有针对性的意见，在签订合同中可以规定如果其在图纸会审时未能提出问题，在施工阶段出现由于供方审图不细致的原因而导致的设计变更费用增加则由供方承担；在施工过程中的设计变更更宜做好事前发现、事前控制，此时如出现设计变更是在上述过程控制中未发现问题而出现无可避免的变更，这就需要我们做好事前控制，面对问题而解决问题；2.2中已经谈到过公司统一标准节点做法，同样也是可以减少设计变更出现的一个手段之

一。正所谓：先知其策，然后行；先供其意，然后知！

3.2.3做好现场的签证工作在工程项目实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,

经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。

3.2.4选用材料在施工管理中的精细化即材料费用的控制。施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重

要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。加强材料、设备的采购供应,材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,一般建筑工程中材料费用占60%~70%左右,且呈上升趋势。由此可见,选用材料是否经济合理,对降低造价起着十分关键的作用。

3.2.5竣工结算是施工单位所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用

后,向建设单位办理竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为:1)施工承包合同补充协议,开、竣工报告书;2)设计施工图及竣工图;3)设计变更令;4)现场签证记录;5)甲乙双方供料手续或有关规定;6)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价差及有关预结算文件等。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后,根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时保送建设单位。工程完工后,必须对该工程的所有财产和物资进行清理,作为企业内部成本核算的依据。整合公司各个相关部门对四期进行结算成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,吸取经验教训,以利于下一个工程施工造价的管理与控制。

4、构建安全文明施工环境

4.1施工生产安全:建立健全安全生产管理制度,项目成立了安全生产管理领导小组,设专职安全工程

师,坚持“管生产必须管安全“的原则,项目部与各专业施工队签定安全生产责任书和社会治安综合治理目标责任书,设立安全生产专项基金。在施工技术方案中有针对性的编制安全技术操作规程,并在开工前对施工操作人员进行安全技术交底,加强事故的防范工作,重视施工过程安全巡查,及时发现和消除每一危险源,杜绝违章作业。成立“突发事件领导小组”,建立突发事件应急预案机制,积极与地方政府、公安、消防等部门取得密切联系。

4.2安全文明施工控制:项目部认真落实，坚持月初有计划月未有总结,每月做一至二项安全文明施工施

工现场清理整平,做到了现场堆臵合理、规范,投入专项资金进行现场文明施工管理。文明施工取得市优。

5、监理在施工阶段的作用及充分发挥其工作的能动性

5.1施工阶段是监理阶段的重中之重,这阶段的协调工作,包括解决进度、质量、工程款支付的签证、设

计变更签证等一系列关键的问题。在工程建设过程中影响进度的因素错综复杂,同时造成协调工作也十分复杂,这就要求监理工程师掌握知识全面,熟悉图纸,做事有原则,有依据,要掌握好影响工程质量、进度的第一手资料,做好原始记录,在建设单位和施工单位就进度产生矛盾时,以自己掌握的第一手资料为根据,确定影响进度的原因,在这项工作中,监理方应做到独立自主,始终以事实说话,特别注意不偏袒任何一方,实践证明,只有这样,监理单位才能赢得建设单位和施工单位的信任,才能顺利的开展各项工作。

5.2质量问题的协调。实行监理工程师质量签字认可,对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设

备和构件,不准使用,对不合格的工程部位不予验收签证,也不予计算工程量,不予支付进度款(在本案中,监理部要求施工单位,在初期的材料进场就把好关,站好岗,不允许一件不合格材料进场,从源头确保工程的质量;工程施工中,施工单位提出由于建设单位经费问题,基础混凝土改为现场搅拌,上报建设单位,建设单位同意,从而加大了监理的工作量,针对施工单位提出的施工计划,监理方召开了针对混凝土浇筑的专项会议,认真听取各方意见,并请有关专家进行评定,综合施工单位上报施工进度计划,最终决定基础承台部分现场搅拌,而基础梁的浇筑仍然使用商品混凝土;在混凝土的浇筑中,监理部采取同施工单位同时间作业的办法,对原材计量、搅拌用水、运输、振捣等每个关键点都加强