关键绩效指标的含义

篇一：KPI是关键业绩指标的英文缩写

KPI是关键业绩指标的英文缩写，它是指众多业绩指标中的关键指标。提到KPI我们大多数人听过，但是真正理解其含义者甚少。

首先弄清楚什么是业绩指标。严格意义上的业绩指标是侧重对事情结果的考核，体现形式应该是数，不能用数来表示的内容不能称之为业绩指标。常见的形式是分数及绝对数。比如出勤率、招聘达成率、利润率、客户满意度等之类。很多人认为业绩指标不能量化，只可以行为化，行为化的(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:关键绩效指标的含义)指标其实是侧重对行为的考核，不应与业绩指标混为一谈。其次要理解什么是关键指标。所谓关键是区别于一般，是重要的少数，不是眉毛胡子一把抓。关键指标的思想来源于“二八原理”。它告诉我们：一个事物20%的特性决定了事物80%的重要性，应该把80%的时间花在20%的事情上。有人说这个二八原理是19世纪末，意大利经济学者帕累托发现的，我不认同。早在元末明初，太极拳出现，就提到“四两拔千斤”之说，其实就是告诉我们，掌握事情的关键可以起到决定性的作用。

关键业绩指标中的关键其实是指这些指标如果达成，能够促进公司战略、目标或老板想法的实现。如果指标的达成对战略、目标，老板的想法的实现没有贡献作用，这不能称之为关键业绩指标。这些指标的订立原则应该是基于职责，体现战略。所谓基于职责是指，指标主要来源于你的工作职责，体现战略是指这些指标对战略的实现有贡献作用。公司的战略不断在变化，所以关键业绩指标应该有所不同，如果战略变化了，你的指标没有任何变化，则可以证明你的指标不是关键业绩指标。

有人可能会说，我的岗位职责就这些，考核指标就这些，如何跟着战略变呢？对于各岗位的考核，我的建议也是采用二八原理，只考核那些关键岗位，一般的岗位比如保安、清洁，你让他按照职责及流程做就行了，不要浪费精力去考核，因为他们所做的事情与战略不太相关。重要的岗位，将职责理清楚，建立一个指标库。每个考核周期根据企业的战略、目标或工作重点选取关键业绩指标进行考核。

举例如下：某招聘专员的职责是招聘，基于这个职责的考核指标有近50个，这50个就是指标库。不可能每个指标都考，只需考核关键业绩指标就行了，关键业绩指标根据企业的战略来选。比如某招聘专员的招标库有如下指标：招聘及时达成率、试用期流失率、招聘人均成本、名校优生招聘率、面试人员满意度、招聘渠道的开发数等。公司今年的战略是产品领先。对于人力资源部门的要求是尽可能的招聘到最优秀的人才。对于招聘专员来讲，今年的关键业绩指标则至少应排除招聘人均成本。次年公司的战略调整，实施成本领先战略。要求人力资源部不增成本的基础上尽可能达成公司招聘目标。那么对于招聘专员来讲，次年的关键业绩指标至少应排除招聘渠道的开发数及名校优生的招聘率，因为这些指标都与成本战略相悖。

KPI是指标，一般俗称基于KPI的绩效考核方法称为KPI考核方法，属于系统的绩效考核方法。绩效考核方法一般划分为为两种，一种是系统的绩效考核方法，另一种是非系统的绩效考核方法。所谓系统的绩效考核方法是指从企业战略目标到部门绩效目标及员工个人绩效目标，要

逐级进行分解的系统考核方法。比如基于目标管理、基于标杆管理、基于平衡计分卡等考核方法。非系统的绩效考核方法是指针对具体工作任务、员工个体层次的绩效进行考核的方法，比如常见的行为量表、图表尺度、关键事件、行为锚等考核方法。

要弄清楚KPI的真正含义，然后区分指标与方法，在实施绩效考核时才能避免误区，发挥考核的作用。

篇二：关键业绩指标

二、关键绩效指标

目标管理虽然具有划时代的意义，但在实践过程中也会存在种种问题。策企业在引人目标管理之后效果并不理想，各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体绩效并不好，存在绩效“两张皮”现象——部门绩效和企业绩效相背离，个人绩效和部门绩效相背离。通过考察企业则目标设定程序，发现了其中缘故：该企业每年年初员工根据工作职责和前期工作成果提出个人目标．各部门根据部门职责和员工目标提出部门年度目标报公司审核，审核后签订目标协议书。由于员工和部门在制定目标时是以前期的工作成果为依据，针对自己的工作提出目标，而企业在审核目标时也没有考虑和企业战略的融合，导致战略稀释现象的发业。

随着管理实践的发展，战略在企业管理中的地位受到高度重视，如何实施有效的战略管理成为企业关注的焦点，企业越来越需要一种把绩效管理和战略结合在—起的评价体系：关键绩效指标(KPI)。正是适应了这种需求营运而生的。KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员下，促进企业和员工绩效的改进与提升。

（一）KPI的特点

作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则

它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；

其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（二）建立KPI指标体系的原则

一般情况而言，对于KPI指标的建立相应的遵循SMART原则（即Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time bound），其具体概括为绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；注重完成绩效指标的特定期限。

从操作方法来看，关键绩效法彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。我们可以基于均衡计分卡的思路，可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的KPI，采用相同的方法经过层层分解，就可以分析

出一套完整的支持组织战略的KPI体系。这样，不仅在形式上，而且在内容上就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。在制定KPI时需注意以下几个要点：

(1) 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；

(2) 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；

(3) 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；

(4) 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；

(5) 同一层面，避免在一个层面出现不同层面承担的指标。

（三）KPI设计的一般步骤

（1） 确定部门业务重点以及部门业务和企业以及整个供应链之间的

关系；

（2） 定性数据定量化，数据之间建立线性关系；

（3） 同一问题建立层次结构，整合相应数据；

（4） 针对每个指标构造比较矩阵，并计算权向量，进行一致性检验，

获取最终系数；

（5） 构建关键指标的鱼骨图，并依次确定业务标准；

（6） 确定关键业绩指标，判断一项业绩是否达标的实际因素；

（7） 依据绩效分析结果制定相应的措施。

（四）KPI系统设计原则误区及思路

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。

篇三：绩效管理与业务能力提升 作业

siwei 1.

绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。 (填空 )

2.

个体的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。 (填空 )

3.

绩效评价以及绩效反馈四个阶段。 (填空 ) 4. 关键绩效指标的意义? (简答 )

5. ( )这种观点的核心在于对组织内各个层次的绩效都要进行管理。 (单选 )

A绩效管理是管理组织绩效的系统

B绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统

C绩效管理是管理团队的系统

D绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统

6. 绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和专业技术人员的具体情况进行修改，主要把重点放在( )上面。 (单选 )

A沟通

B收集信息

C降低成本

D评价

7. 领导者对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关怀下属是( )。 (单选 )

A指示型领导

B支持型领导

C参与型领导

D成就指向型领导

8. 下列哪个不是存储媒体( )。 (单选 )

A纸张

B胶卷

C唱片

D声音

9. Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，在澄清组织的愿景与战略后，展出平衡计分卡的构面( )。 (多选

)

A财务

B顾客

C内部程序

D学习与成长

10. 人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为( )。 (多选

)

A建立激励机制

B在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质

C提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训

D熟悉组织

11. 一般来说，绩效评价包括( )评价对象。 (多选

)

A组织绩效

B部门绩效

C个人绩效

D公司绩效

12. S——Specific原则要求面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 (判断 )

正确 错误

13. 实证研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。 (判断 )

正确 错误

14. 装潢设计师的设计步骤共有五步。 (判断 )

正确 错误

15. 信息不必要依附于客观事物而存在。 (判断 )

正确 错误

1.

即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。 (填空 )

2.

(填空 )

3.

(填空 )

4. 毕业论文选题的原则与方法有哪些？ (简答 )

5. 绩效评价为( )提供依据。 (单选 )

A人员任用

B人员调配

C人员培训

D确定劳动报酬

6. ( )是设计与主持整个绩效评价活动的人员或机构。 (单选 )

A绩效评价的主体

B绩效评价的客体

C绩效评价的对象

D绩效评价的人员

7. 绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用，体现了绩效反馈的( )原则。 (单选 )

A制度化原则

B着眼未来

C正面引导

D多问少讲

8. 设计团队不包括( )。 (单选 )

A主要设计师

B一般设计师

C客户

D辅助人员

9. Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，在澄清组织的愿景与战略后，展出平衡计分卡的构面( )。 (多选 )

A财务

B顾客

C内部程序

D学习与成长

10. 广义的知识按内容分为( )。 (多选

)

A关于“知道是什么”的知识

B关于“知道为什么”的知识

C关于“知道怎么做”的知识

D关于“知道是谁”的知识

11. 与传统的印刷出版物相比，网上出版的特点( )。 (多选

)

A网上出版成本低廉

B网上的读者面广泛

C网上查找信息方便

D以上都不对

12. 标杆基准法是组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的、最有名望的组织的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准组织的绩效形成原因，在此基础上建立本组织可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 (判断 )

正确 错误

13. 不同的绩效来源一定会得到不同的绩效信息。 (判断 )

正确 错误

14. 关于“是什么”和“为什么”的知识，即关于自然和社会的运动规律、原理方面的理论体系，可称之为狭义的知识。 (判断 )