薪酬谈判剧本

篇一：薪酬激励性方案讲解

第一讲 薪酬的本质及薪酬管理

薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？

薪酬的本质及薪酬管理

（一）薪酬的本质及解析

我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？薪酬的本质就是劳动力价值的价格。劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的一个度量就是价格，用价格标明劳动者劳动的价值。另外，薪酬是一种市场的交换行为。一个买一个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。

（二）薪酬的本质如何指导薪酬管理

既然是市场交换行为，就意味着：

1.不同的岗位的价值是不一样的

销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理的价值高，是研发经理的价值更高，还是生产经理的价值更高？这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。

2.多劳多得

既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。那么，我们如何评判哪一个劳动的贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是通过绩效考核来进行。绩效表现好不好，贡献大与小，会影响到劳动者的报酬的多少。

3.市场的供求关系会影响薪酬水平

劳动力付出是一种交换行为，当市场供应很充足的时候，供求关系发生了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。反之，如果供应很稀缺的时候，大家都来抢人才，意味着劳动力的价格随着行情见涨。在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利用。比如现在应届毕业的大学生找工作不好找，因为供应量非常充分，这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业生？

对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？

①应届大学毕业生的优缺点

应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，干劲十足。另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健康，能适应长期加班。还有一个很大的优点，就是比较单纯，容易塑造。但是虽然有这么多的优点，但是大家还是不太敢用，主要的原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺，企业培训成本高。 ②如何利用

如何利用这样很充足的优秀的应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到的不仅仅是薪酬的问题，还牵扯到其他问题，比如应届大学毕业生没有经验，我们为他们假设导游这样的一个岗位。应届大学毕业生来了之后，他要先获得导游的资质。不同的应届大学毕业生，导游出来的水平是不一样的，差别很大，有的积极性高的，有的积极性低的。可是如果企业对已经获得了资质的或者是招一些没有导游资质的人，也没关系。他们到企业来之后，我们对每一个导游的产品，比如北京城区一日游这样一个旅游产品，我们建立起一套非常严格的流程，告诉他们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等所有的动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切都严格地编排一套剧本，让应届大学毕业生严格按剧本来训练。我们招那些帅气的、漂亮的、灵气的大学生过来，培养他们做导游，两三个月之后，边培养边演练，领导在旁边指导。当他们合格之后，就让他们上岗。经过两三个月的培训，这些大学生就会变得非常优秀。

这些人上岗之后，会给企业带来很多好处。第一个好处解决了人力资源人才短缺的问题；第二是解决了人力资源的成本问题；第三，因为应届大学毕业生容易塑造，他会很遵守原则，很珍惜工作机会，他们的服务质量会比较高，这就解决了产品的质量问题。

所以，要想把薪酬搞好，不仅仅要解决薪酬的问题，同时也解决企业的管理制度，特别是流程这一类的问题。其实，在很多岗位上，特别是服务类的岗位，我们不是缺人才，而是缺规范。没有这套规范制度，即使是一个好的人才，到企业工作了几年之后，也会变成一个庸才。相反，如果有一套非常严格的流程和制度以及严格的培训，一个不太好的、没有成型的人才，经过企业的雕琢之后，就变成了一个人才，变成一个可用之才。所以，我们在做薪酬管理的时候，除了要把薪酬管理好，其他配套的东西一定要做起来，因为整个管理是个系统工程。

4.可以讨价还价

既然是市场交换行为，那么一定意味着可以讨价还价，也就是薪资谈判。既不能完全听企业的，也不会完全听求职者的，双方有个协商。

既然是市场供求关系，那么是可以讨价还价的，这就意味着在薪资谈判的过程中，不管是求职者，还是企业，都希望自己处于一个有利的地位。那么如何才能够处于一个有利的地位呢？比如谈判的时候，求职者说，销售经理的岗位在北京地区薪酬是在11,000到18,000元之间，根据公司的情况，是否可以给他13,000或14,000元薪水。公司的决策层如何来判断求职者这样的一个诉求是否合理？他必须要掌握市场行情。如果他不掌握市场行情，他可能就认为这个要求非常合理。因为求职者告诉他现在的市场行情是11,000到18,000元之间。如果公司掌握了市场行情，公司就可以判断到底该不该给他到13,000，也许这个市场的行情并不是他所说的是在11,000到18,000元之间，而可能是在8,000元钱到15,000元之间。而求职者的这个信息，导致了公司给他14,000元，而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高的薪酬了，而一个新的销售部经理，凭什么一开始就给他个很高的价格，企业并不知道他能不能胜任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬谈判中获得优势，必须要掌握市场行情。

（三）薪酬相关的几个概念

1.工资

工资就是货币薪酬，是单位或企业每个月给员工发的，基本上固定的这一块就叫工资。

2.薪酬

包括工资、奖金、提成、分红等等这样的一些显性的现金的方式。当然打到银行里边的钱也现金。

3.报酬

所谓报酬，就是指薪酬之外再加上各种福利。福利包括养老保险、医疗保险、住房、交通补贴、通讯补贴等等，还包括股票以及一些培训的机会、带薪假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等。比如公司给员工提供巴士、提供午餐等等。有这样的一些条件，大家显然更加开心，也是大家关心的。

4.回报

大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心公司的名气、成长的机会、是否是自己喜欢的工作、个人价值能否实现以及未来的谋职能力等。这些都是我们关心的。那么有些人到一家很知名的企业工作，是为了获得一段工作经历，这个经历对他未来的谋职能力有作用，另外他个人的能力在这个企业里面得到一定的培养。

把薪酬的这些概念综合起来，叫做360度的回报体系。

（四）薪酬管理的职能

为什么做薪酬管理，它的职能是什么？薪酬管理要达到什么样的目的，它起什么作用？薪酬管理有6大职能：

1.留住人才

通过薪酬管理可以留住现有的人才。任何人都希望企业能够提供自己满意的薪酬，如果企业的薪酬没有竞争力，就留不住人才，员工干不了多久可能就要辞职，甚至跑到竞争对手那里。

2.吸引人才

大家找工作，首先考虑的一般是看企业所能提供的薪酬，工资高不高，待遇好不好，薪酬高的企业自然能够吸引人才，这是毫无疑问的。

3.激励员工

激励员工是企业的一个核心职能，把员工激励好，意味着企业可以花比较少的薪酬的成本，获得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激励的企业比其他激励性差的，没有激励性薪酬的企业效果要好。所以，激励员工是企业薪酬管理的一个非常重要的职能。

4.协调职能

在企业里面，有一些岗位是我们希望淘汰的。当我们需要淘汰一些岗位的时候，在薪酬方案中，我们可以通过调资的方式，把薪资调低一点。通过这样的方式把这一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企业希望把一些低学历的、年龄比较大的人给分流出去，在薪酬制度上，它可以这样设计：年龄在50岁以上或45岁以上的，学历比较低的或高中以下学历的，设两个薪酬值，工资做的比较低。通过这样的方式，起到分流的作用。

5.资源配置职能

也就是在薪酬管理上采取一些措施来保证薪酬的科学性。比如到年底的时候，或者是一个阶段的半年期的时候，我们一定会发现有些岗位的薪酬不尽合理，工资发得比较高，而另外一个部分发得比较低。

6.补偿职能

当我们发现有些岗位的薪酬比较低的时候，我们其实可以通过奖金的方式或其他方式给一定的调节和补偿。这样使得我们整个的薪酬方案变得比较合理。

在这些职能里面，其实最后集中在一点，就是薪酬一定是体现了企业的价值导向。我们要想吸引人才，我们就把他的工资做得高一点。如果想把人分流出去，我们可以把他的工资降低一点。也就是公司做一些结构性的倾斜，比如一些核心岗位的薪酬水平可以做得高一点。

篇二：商务礼仪话剧剧本

谈判主题:解决东海卫视收购问题，建立双方长期合作关系。

地点：某某大酒店。

时间：2010年5月

人物：甲方（东海卫视）

主谈：张经理—— 陈副谈：王律师——谭

乙方（中芝公司）

主谈：董总——董 副谈1：齐代理——黄 副谈2：黎律师—— 黎

旁白：为了让所有同学能听明白，以下的对话自译成中文，所有的人物皆为男性。 题外话：东海卫视位于东北的哈尔滨。东北商人比较注重友情，与其谈判应注意先交朋友，后谈生意，打交道时，必须先争取他们的好感和信任，建立朋友关系，创造谈判气氛，只有这样，下一步的交易才会进展顺利。东北人喜欢商人对他们的历史、文化等有了解。东北人比较好客，但缺乏时间观念。与东北人谈判时须有代理商，如果没有代理商，(来自:www.zaidian.cOm 书 业网:薪酬谈判剧本)很多项目不能得到顺利谈判。

场景一

哈尔滨机场，董经理与黎律师下机，代理商齐代理机场迎接。 董经理：齐代理你好。（伸出右手）

齐代理：你好。（伸出右手）

董经理：齐代理，这是我公司的黎律师。黎律师，这是齐代理。

齐代理与黎律师相互握手之后。

董经理：真的很感谢你能抽空来一趟。

齐代理：哪里话，哪里话，应该的，应该的！.

（旁白：接着董经理与黎律师说了一大堆奉承的话，取得齐代理好感和信任，建立朋友关系。）

董经理：这次东海卫视收购就麻烦你帮帮忙了。

齐代理：放心，我一定尽力。

董经理：那太感谢你了。

董经理、黎律师分别与齐代理握手告别。

场景二

某大酒店门口：董经理与齐代理到门口接待。

董经理：张经理吗？你们好。

张经理：是的！你们好。

（双方握手）

董经理：这边请。

张经理：请。

大约十分钟后，到达包间。在包间里冲咖啡的黎律师马上开门请他们进来。 董经理：这是我公司的黎律师，这是齐代理。

黎律师、阿布杜尔代理：你们好。

张经理：这是王律师。

（双方握手，落座）

黎律师用右手给各人端了一杯咖啡。

董经理：这里的咖啡不错，味道很正。

张经理：是啊。（兴致很高）

董经理：东北可是个非常富裕的地方。

张经理：是的！它是东北地区的商贸中心、金融中心及运输中心。

董经理：中华影视电视台也处东北冰城，这个地理位置真好！

齐代理：不错，东海媒体城专为媒体和营销服务、出版、音乐、影视娱乐业等

行业服务，里面包括“迪拜的好莱坞”。新闻出版总局又宣布了学

术城教育计划，东海学术城将投下人民币250亿元，专为当地

经济发展培养人材。毕业生将会在互联网城和媒体城等地工作。

东海卫星电视台在东北有好多优势。

张经理：齐代理说得不错，哈尔滨通过建设完善的基础设施、提高政府服务效率和提供公共服务等措施，已使其发展成为国际性的都市。

董经理：唔，我公司很看好东北，我方中元公司就设在迪拜。

张经理：祝福你的公司在东北的发展更加的顺利。让我们来谈谈东海卫视收购问题吧。

董经理：好的。

王律师：这是我方的报价方案，请贵公司仔细看看，有什么意见可以提出来。（把

资料一一发下去）

（乙方的人看了看。）

懂经理：我方报价4000万美元。

张经理 ：哈哈。东海卫视成立于1976年，历史悠久，贵公司不觉得太低了吗？ 齐代理：但东海卫视节目陈旧、缺乏创意，收视率一直不理想，这个价格不低了。 王律师：最低8000万美元。

齐尔代理：你们怎么能报那么高的价？（将资料摔在桌子上，大怒）

黎律师：齐代理你息怒，（拍拍齐代理的肩膀）这不是可以商量嘛？我方预期利

益是1000万美元，你方报的8000万美元太高了，我方提议4500万美

元。

阿王律师：不行，太低了。东海卫视在中东地区可是一个覆盖面广、收视群体大

的电视台，这座电视台有4亿人看得到。对收购东海卫视有兴趣的几

个投资商，出购可不只这个价。

黎律师：这是我公司的调查，（把资料一一发下去）现在的东北活跃着十几万商

人，然而相关商业信息却相当匮乏，一个繁荣的商业社会，需要一个进

行沟通的传媒。我方可以提供一些中国风光和资讯内容的专题片，以挽

救东海卫视很不理想的收视率。

王律师：我们不如休息一下吧。

（大约十分钟后，双方都回到座位上。)

张经理：我方最低报价只能是7000万美元了，我方可以给你方一个优惠待遇：

在同等条件下优先给予收购权。

董经理：大家都是朋友，不怕和你说实话，我方最高报价5000万美元。 张经理：不行，一定要7000万美元。

董经理：我公司可以安置一些原电台职工。

张经理：这个价格跟我方的报价相差太多了。

齐代理：中元公司成立不过短短几年，就发展成今天这个规模，王总可不简单，

跟中芝公司长期合作，这个利益可大了。

【张经理与王律师低头商量了一下。】

王律师：我方最低只能是6000万美元，另外，交接日期是2011年2月3日，

贵公司要与我方长期合作。

黎律师：没问题，但我方要将交接日期改为2011年8月8日。

王律师：不行太迟了。

董经理：你们也知道我们公司成立没多久的，资金周转不过来，要迟点才行，大

家互相帮忙，通融一下。

张经理：好吧。

黎律师：那几位到那边休息一下，等一下进行签约。

张经理：签约完后，届时将要进行召开相关的收购新闻发布会。

第三幕 新闻发布会

主持人： 尊敬的各位领导、各位来宾，各位朋友，女士们、先生们，大家早

晨好！

非常感谢大家光临，今天我们将在这里共同鉴证传媒业界的盛世，中元集团和东海将签订收购协议， “打造中国第三大传媒企业”首先请允许我介绍熟悉今天发布会的领导和嘉宾，他们是东海集团高级副总裁总经理张益民先生；东海集团总经理赵云生先生，东海集团董事兼副总经理周伟先生。出席今天发布仪式的有中元集团董事局主席董昆先生、中元集团总裁兼CEO李志先生。下面我们首先邀请中元集团董事局主席董昆先生致辞。

董昆： 各位朋友们，大家好！我荣幸代表中元集团董事会向各界宣布中元集团

以6000万美元收购是东海卫视文化传媒，收购的业务东海卫视电视台

的全部业务，包括研发、生产、采购、销售。至此，中元集团将成为年

收入超百亿元的中国第三大传媒企业。这就使得中元的业务在全国传媒

市场上具有了最广泛的品牌认知。东海卫视有一只有丰富国际化经验的

管理团队，联想有一只充满上进精神，高效严谨的管理团队。在国际市

场和中国市场互补性结合的同时，管理团队互补性的结合，使新的队伍

充满了激情和斗志。新中元将有更丰富的业务组合，有更加多元的客户

基础，及遍布全球的分销网络，有领先科技和更高效率的运作能力.因

此，这次收购是中元集团的一次历史性的、炼强有力的战略收购，中元

集团成立30多年来，经过无数坎坷，但是要成为一个具有国际规模的

长久企业的远景始终不渝，这次和东海的合作是中元发展战略的突破性

的契机，中元集团的管理层在国际顾问公司的大力支持下，完成了近3

个月的谈判和工作量极大的业务梳理工作。这次中元收购行为是国内投

资最大的一笔，和东海集团合作为提高国内企业的国际地位作出了贡

献。为改变国内传媒产业格局产生了重大的影响，为中国企业走向国际

化的道路做了重要的探索。我要向东海集团表示感谢，特别是张益民先

生，张先生是东海资深副总裁，是东海主持这一行动的最高负责人，张

先生在董事长兼CEO支持下，以他的智慧和经验排除各种干扰，极力促

成这个行动，按照预定的时间高质量的完成了。

主持人： 非常感谢政府领导光临和精彩讲话，相信随着中国经济日益强大，中

国企业也更加进一步走向世界、走向成功。各位领导、各位来宾，我

们坚信中元团和东海集团公司多年来在技术、营销、市场、服务等多

方面的深厚积累，将使未来新的中元拥有无比的发展潜力，今天的签

约是新中元国际化长征路上的第一步，让我们共同携手并进，共同为

打造全国的传媒领导企业而努力，再次感谢大家的出席！

媒体提问： 您好，我是中央电视台的东方时空的记者。现在中元已经跟奥委会

签约了，又跟东海合作，会不会使肚子太大给撑破了，另外肥水不

流外人甜,把东海把卫视电视台全部给了中元，是否是想甩掉包

袱？

李志： 我们是撒上一层土踩实了，再撒上一层土，只有感觉是结实的黄土地

才敢做。我刚才说了中元提出建议是三年以前，真正我们考虑是在过

去一年里，我们经过认真的思考，中元对于行业的规律经过我们这么

多年的实践，还是有着非常深刻的认识，大家谈起这个行业的做法、

规律的时候，是有很多共同语言的。另外还有一点很重要，中元这么

多年非常强调管理，非常强调一个好的文化建设，所以我们已经积累

起了能够和世界一流企业相接轨的管理基础和文化氛围，这些都是让

我们今天有这个胆识和东海卫视业务进行合并非常重要的原因。

媒体提问： 您好我是京华时报的记者。请问李志先生您怎么完成CEO到董事长的

转变？另外联想是否会进行裁员？

李 志： 我想的话是在董坤主席的帮助下，通过和Steve Ward的沟通，我已

经跟清楚我未来的定位。我未来的定位主要是领导董事会来工作，主

要的工作一是对公司的战略方向有一个明确，并且参与制定的过程。

另外通过薪酬委员会对主要的干部进行遴选、培养，以及给CEO制定

合适的薪酬计划。另外监督公司的运行，通过董事会的审计委员会来

完成这样子的一个任务。因为我们是一间整合而成的公司，在整合任

务完成之前，我需要和新的CEO有更多的沟通和更多的协调方面。因

为可能我对中国的业务更加了解一些，所以我们在这些方面，我们所

需要的沟通会达到走向正规公司的沟通。

媒体提问： 新中元公司是否会对原有的中元集团进行人员和业务上的剥离？刚才张

益民总裁是原来中元集团1万人和东海集团原来1万人进入这个新公

司，但原来中元不光是1万人，剩下那些人怎么办？

李志：中元现在是1.1万人左右，而东海集团是9000人，加一起还是2万人。

具体整合以后会不会有什么举措，还要跟新CEO商量之后再确定，我

想在中国业务这一块，我们没有要剥离的想法。

主持人： 今天的媒体问答会到就此结束，希望大家对新联想继续给予关注和支持。

篇三：企业激励性薪酬方案设计指南

目录

第一节 薪酬的本质及薪酬管理 ........................................................................................................... 2

第二节 薪酬管理常见的六大问题及其应对 ........................................................................................ 8

一、案例描述 ...................................................................................................................................... 8

二、薪酬管理常见的六大问题汇总 .................................................................................................. 9

三、问题应对办法 ............................................................................................................................ 11

第三节 薪酬结构及其解析 .................................................................................................................. 12 一、 薪酬结构模板 .......................................................................................................................... 12

二、薪酬三大构成解析 .................................................................................................................... 12

三、三种不同性质的补贴及案例解析 ............................................................................................ 20

四、不同级别、类型岗位的薪酬构成 ............................................................................................ 21

第四节 决定薪酬水平的三因素模型 ................................................................................................. 26

第五节 岗位评价及薪酬要素解析 ..................................................................................................... 32

一、岗位评价及薪酬要素解析 ........................................................................................................ 32

二、岗位评价三大经典方法--排序法 ............................................................................................. 34

三、要素计点法 ................................................................................................................................ 36

四、职位的归类分级法 .................................................................................................................... 39

第六节 薪酬战略与薪酬调查 ............................................................................................................. 55

一、薪酬战略 .................................................................................................................................... 55

二、薪酬调查 .................................................................................................................................... 59

第七节 制定薪酬战略的六大要点 ..................................................................................................... 63

第八节 激励性薪酬方案及其要点 ..................................................................................................... 68

一、提成方案 .................................................................................................................................... 68

二、收益分享计划 ............................................................................................................................ 73

三、雇员持股 .................................................................................................................................... 75

四、绩效薪酬 .................................................................................................................................... 79

五、奖金设计 .................................................................................................................................... 81

第一节 薪酬的本质及薪酬管理

薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？

（一）薪酬的本质及解析

我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？薪酬的本质就是劳动力价值的价格个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。

（二）薪酬的本质如何指导薪酬管理

既然是市场交换行为，就意味着：

销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理的价值高，是研发经理的价值更高，还是生产经理的

2.多劳多得 既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。那少。

劳动力付出是一种交换行为，当市场供应很充足的时候，供求关系发生了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。反之，如果供应很稀缺的时候，大家都来抢人才，意味着劳动力的价格随着行情见涨。在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利用。比如现在应届毕业的大学生找工作不好找，因为供应量非常充分，这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业生？

对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？

①应届大学毕业生的优缺点

应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，干劲十足。另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健康，能适应长期加班。还有一个很大的优点，就是比较单纯，容易塑造。但是虽然有这么多的优点，但是大家还是不太敢用，主要的原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺，企业培训成本高。

②如何利用

如何利用这样很充足的优秀的应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到的不仅仅是薪酬的问题，还牵扯到其他问题，比如应届大学毕业生没有经验，我们为他们假设导游这样的一个岗位。应届大学毕业生来了之后，他要先获得导游的资质。不同的应届大学毕业生，导游出来的水平是不一样的，差别很大，有的积极性高的，有的积极性低的。可是如果企业对已经获得了资质的或者是招一些没有导游资质的人，也没关系。他们到企业来之后，我们对每一个导游的产品，比如北京城区一日游这样一个旅游产品，我们建立起一套非常严格的流程，告诉他们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等所有的动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切都严格地编排一套剧本，让应届大学毕业生严格按剧本来训练。我们招那些帅气的、漂亮的、灵气的大学生过来，培养他们做导游，两三个月之后，边培养边演练，领导在旁边指导。当他们合格之后，就让他们上岗。经过两三个月的培训，这些大学生就会变得非常优秀。 这些人上岗之后，会给企业带来很多好处。第一个好处解决了人力资源人

所以，要想把薪酬搞好，不仅仅要解决薪酬的问题，同时也解决企业的管才，到企业工作了几年之后，也会变成一个庸才。相反，如果有一套非常严格的流程和制度以及严格的培训，一个不太好的、没有成型的人才，经过企业的雕琢之后，就变成了一个人才，变成一个可用之才

4.可以讨价还价 既然是市场供求关系，那么是可以讨价还价的，这就意味着在薪资谈判的过程中，不管是求职者，还是企业，都希望自己处于一个有利的地位。那么如何才能够处于一个有利的地位呢？比如谈判的时候，求职者说，销售经理的岗位在北京地区薪酬是在11,000到18,000元之间，根据公司的情况，是否可以给他13,000或14,000元薪水。公司的决策层如何来判断求职者这样的一个诉求是否合理？他必须要掌握市场行情。如果他不掌握市场行情，他可能就认为这个要求非常合理。因为求职者告诉他现在的市场行情是11,000到18,000元之间。如果公司掌握了市场行情，公司就可以判断到底该不该给他到13,000，也许这个市场的行情并不是他所说的是在11,000到18,000元之间，而可能是在8,000元钱到15,000元之间。而求职者的这个信息，导致了公司给他14,000元，而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高的薪酬了，而一个新的销售部经理，凭什么一开始就给他个很高的价格，企业并不知道他能不能胜任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬谈判中获得优势，必须要掌握市场行情。

（三）薪酬相关的几个概念

1.工资

2.薪酬

3.报酬

险、住房、交通补贴、通讯补贴等等，还包括股票以及一些培训的机会、带薪假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等。比如公司给员工提供巴士、提供午餐等等。有这样的一些条件，大家显然更加开心，也是大家关心的。

4.回报

大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心公司的名气、成长的机会、是否是自己喜欢的工作、个人价值能否实现以及未来的谋职能力等。这把薪酬的这些概念综合起来，叫做360度的回报体系。

篇四：模拟商务谈判 台词-- 联想并购IBM PC业务

联想并购IBM PC业务 商务谈判

联想人员构成：

主谈：**宁 辅谈：*月 财务主管：*洋 技术总监：*萌 法律顾问：*岩

IBM人员构成：

主谈：*琳 辅谈：**楠 财务主管：*潇 技术总监：*晨 法律顾问：*明

IBM主场

IBM人员在门口等候，陈晨主管带联想人员依次进入，依次握手。

全部就坐。

IBM主谈先介绍人员

联想主谈介绍人员

联想主谈：感谢贵公司热情周到的招待，让我们拥有一个如此美好的谈判之旅。

IBM主谈：这是我们应该做的，我们也很期待与贵公司精诚合作。下面我们切入正题吧，请允许我方人员分发之前达成的协议汇总，请双方予以确认。

联想主谈：下面我们切入正题，先谈一下关于新联想在美国分公司董事会成员组成问题。由于联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，我公司经过几十年的沉淀积累，已有一套完整的经营理念，所以我公司认为，应由我方人员就任纽约新联想董事会主席及首席执行官。

IBM辅谈：新联想的总部设在美国纽约，我公司PC部门在此地区经营发展数十年，有丰富的管理经验，并且有更加适合本地区发展的经营策略及管理理念。如果贵公司想要打开国际市场，进入欧美地区，必须有适应本地区的全套的管理方案，所以，我公司建议应由我公司人员担任纽约新联想董事会主席及首席执行官。

联想辅谈:我公司企业经营机制转变后，已经开始完善并组成一套独有的管理理念建设班子，而且我们相信只有一个有威信、有激情的领导班子，才能去激励一层又一层的员工。况且，并购后，将有更多的中国人加入新联想的建设发展中，一个具有中国特色的领导班子，将会带领新联想走向新的辉煌。

IBM技术总监：我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管联想负责人的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。现在联想2万人，1万中国人，1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任 CEO，国际市场会不会继续承认ThinkPad这个品牌？

联想法律顾问：首先我们有信心让国际市场承认ThinkPad这个品牌，也相信中国的领导团队会把新联想带入一个全新的竞争领域。此外，此次并购是以联想为主，根据相关法律规定，被并购方的债权、债务及控股权，应由并购公司继承，而我公司通过股份转让活动和股份控

制关系获得了对贵公司的实质控制权，而董事会主席和CEO作为董事会绝对控制权的代表人物，理应由我公司人员出任。

IBM法律顾问：企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出，例如融资风险，贵公司价值评估中的不实风险，介于此上种种因素，为了长期稳定发展，对于新联想的绝对控制权，我方必须参与其中。

联想财务主管：我公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内有影响的国际化控股公司。本公司是国家重点支持的120家试点企业之一、国家创新技术试点企业，我公司控股IT领域内多家多元化发展的大型企业集团，有雄厚的经济实力，更有国家的支持，所以贵公司完全不用担心本公司的财务问题。

IBM财务主管：如果新联想的最高决定权都掌握在贵公司手中，不仅原IBM PC部门的员工会有不满情绪，美国民众也会相信中国威胁论的舆论。为了新联想长期稳定在欧美发展，贵公司应当适当避免中国威胁论的出现。所以IBM必须参与到新联想的领导层，必须掌握对新联想的最高决定权。

联想技术总监：据我放了解，至今为止IBM PC 部门累计亏损9.73亿美元，所以如果让贵公司完全掌握新联想的最高决策权，我们有担心的必要，我们有理由怀疑贵公司的经营决策能力，会不会让新联想走上一条无法持续发展的道路。所以我公司认为不可以让贵公司完全掌握新联想的最高决策权。

（IBM谈判人员稍作讨论，并互相点头示意）

IBM主谈：如果双方再争执下去，可能会影响我们的合作关系，为了表达我公司与贵公司合作的诚意，我方经商议决定，董事会主席由贵公司人员担任，但是首席执行官必须由我方人员担任，此外，我方将派出两名经验丰富的管理人员，担任董事会相关决策人员。这是我方为与贵公司友好合作做出的最大让步，请贵公司慎重考虑。

（联想谈判人员稍作讨论）

联想主谈：既然贵公司已经拿出了如此大的诚意，并且做出了相当大的让步，我公司经商议决定，董事会主席由我公司人员担任，首席执行官由贵公司人员担任，并且掌握决策权。也同意贵公司派出两名经验丰富的管理人员加入董事会，并且在以后需要做出决策时，我们会慎重参考他们提出的意见，但最终决策仍由我公司决策人员做出。这是我们公司做出的让步，也请贵公司慎重考虑。

（IBM谈判人员稍作讨论，并互相点头示意）

IBM辅谈：经过几轮商议以及我公司慎重考虑，我公司决定接受贵公司提出的条件。董事会主席由贵公司人员担任，首席执行官由我公司人员担任，并且掌握决策权。我公司将派出两人加入董事会，但不具有决策权。

IBM主谈：请大家稍作休息，稍后我们继续下一轮谈判。

IBM主谈：下面我们开始进行有关合并后公司人员裁定的情况。请贵公司阐述一下对于PC的技术人员具体的去留情况的决策。

联想主谈：在两公司合并之后，由于市场不会立即扩大，企业运营成本必将大幅度增加，我公司将面临大规模的人力资源整合问题。对于这一问题，请贵公司不要担心，新联想绝对不会对IBM原有的技术人员进行裁员，我公司将对贵公司的高层骨干人员以及技术人员全部保留，双方未来18个月不会有大面积的人员流动，只是联想的某些员工可能要到美国去办公而已，同时新联想合并后的两万名左右员工也暂时没有裁员的计划。

IBM辅谈：对于贵公司提出的方案，我方认为，IBM PC部门的高层骨干人员和技术人员，是我公司投入大量人力物力，在长期实践中培养出来的一群人才，他们有先进的管理理念、熟练地操作技术，他们的价值是不可估量的。因此，我公司不能接受贵公司的提议。

联想技术总监：我公司当然了解贵公司对高层骨干人员和技术人员花费的心血，更认可他们在IT领域的能力。但是正因为他们在国际上有如此的知名度，我公司才不余遗力的想要并购贵公司的PC部门。如果贵公司把它们全部带走，我们的此次并购将毫无意义，对于此点我们绝不会做出让步。

IBM技术总监：我公司和贵公司在文化上还是存在很大差异的，一旦大量的中国技术人员入驻新联想，文化的差异会越发明显。况且在技术处理上也有一定区别，在沟通上更存在一定障碍，在短期内并不会磨合协作的如预期之好，对新联想的发展势必会产生不利影响。因此我公司并不同意全部高层骨干和技术人员留在新联想。

联想辅谈：就像“音乐无国界”一样，技术也是如此。相信我们的技术人员也会很快的融合到一起，取长补短。文化更是可以互相交流，互相学习的，相信在世界文化多元化的时代，大家会为新联想的发展一起努力，从此为新联想开启一个新纪元。因此，IBM的高层骨干和技术人员留在新联想并不是一个问题。

联想财务主管：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。” 所以希望贵公司认真考虑我们的提案，以便我们能够顺利地进行下面的谈判，否则我们将会认为贵公司没有合作诚意。

（IBM谈判人员稍作讨论）

IBM财务主管：为了体现我们的合作诚意，经过我方商讨之后决定，做出最大让步，我公司只会带走高层骨干人员，而把经验丰富的技术人员留给贵公司。希望贵公司可以慎重考虑我们的提议，不要咄咄逼人。

联想辅谈：众所周知，IBM卖了五年的品牌，产品品牌永远跟着走。只有原班人马做营销，以前的客户才容易接受，这样，新联想才能完全吸收IBM PC部门，进而融入国际市场。如果贵公司带走高层骨干人员，那么，我公司今后的业务将无法开展。在这一点我方不会做出

让步。所以希望贵公司予以理解。

（IBM谈判人员做讨论商议）

IBM主谈：经过我们简单的商议后，我方同意贵公司关于高层人员全部留下的安排，但前提条件是，她们自愿选择留在贵公司还是回到本部。

联想法律顾问：如果这样，由于对新公司的不了解，大部分高层管理人员一定会自愿选择回到本部，这样的让步没有太大的必要。根据公司并购后合并公司雇员的相关法律规制，我们做出的决定是，IBM原PC部门所有高层管理人员在我公司工作满5年后即可自行去留，但在5年期限间若有辞职者，则贵公司将永远不予录用。

IBM法律顾问：关于贵公司的提议，对于我方高层管理人员来说未免太过苛刻，五年的时间可以发生很多事情，如果把五年时间改为俩年，相信我们都可以接受。

联想主谈：对于贵公司的考虑，我们表示理解。但是俩年时间还不足以让新联想发展成熟，在国际市场站稳脚跟。若高层管理人员在俩年内辞职，我公司的利益将会受到更大的损失。关于这点，希望贵公司给出合理地解决方案。

IBM主谈：我们美国是一个注重人权的国家，对于员工的利益我们坚决维护，如果我公司员工留在贵公司，福利上会有很大的损失。员工最多只有26年的退休金总值，如果有的员工已经拥有超过26年总值退休金，超出部分就没有了。如果员工在IBM的工龄不到30年，年龄不到52岁，他就会失去退休之后的医疗补助。因此我们绝不妥协。

IBM辅谈：相信贵公司已经知道，戴尔和惠普及东芝等有雄厚实力的公司，也有意与我公司合作，并且在员工福利方面与我公司不谋而合。如果我们双方在此问题上始终不能够达成一致，那么我们之前的努力只能付之东流。为了员工的福利，我公司只能另觅合作伙伴，共同为员工福利谋划了。

（谈判陷入僵局，沉默N秒） （僵局产生以及处理僵局）

联想技术总监：谈判已经进行了这么长时间，我想大家都已经累了，不如大家稍事休息，调节一下，5分钟后，我们再继续谈判。

（各组对此事进行讨论，N秒）

联想主谈：鉴于以上协议双方难以达成共识，我公司决定在员工薪酬方面做出让步，以达成上述共识，下面由我公司财务主管周洋女士阐述详细方案。

联想财务主管：原本我公司打算并购贵公司后，将所有员工工资调整与本公司相同标准。但是为了显示出我们与贵公司合作的诚意，我公司决定并不改变贵公司原来高于我公司7倍之高的薪酬，并将高层管理人员工资提高2%，但是如此一来，会影响我公司的资金周转运营，不得不裁掉20%普通员工。（冷热水效应）

IBM财务主管：IBM相信成功始于每一位员工，因此一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活更充实更丰富，从而充分发挥自己的才华。因此我公司对贵公司保持我公司员工薪酬不变的决策予以认同，但是，在裁员决策上，我公司无法认同贵公司的决策。每一位员工都是IBM必不可少的，相信也是对新联想必不可少的。

联想辅谈：我公司认为，为了提高新联想员工的工作热情与积极性，适当的裁掉一部分工作能力相对较差的员工是有必要的。为了力求公平、公正、公开，我公司在并购后，将进行通过率90%左右的业务测评，而我公司认为那10%左右的员工，已经不适合继续留在新联想。

IBM技术总监：10%左右的裁员，会造成过多人员失业，有悖于我公司企业发展的传统理念，希望贵公司慎重考虑，取消裁员计划。

联想技术总监：如果在裁员方面我们做出让步，则不能达成高层管理人员工资保持不变基础上，上涨2%，因此，我公司决定，尊重贵公司经营理念，不予以裁员，但是，高层管理人员工资将不会上涨，仍就为原有工资。并且在两年内不会对员工工资做出调整。

IBM法律顾问：我公司虽然能在员工工资上与贵公司达成共识。但是员工工资会影响到员工的工作热情以及对公司的信心，就此考虑，我公司认为，贵公司应当在并购后四年内，不对员工的薪资做出调整，较为合理。

联想法律顾问：基于双方共同利益，我们何不各让一步，将对员工工资调整的不变期定为三年呢？希望贵公司考虑下与我公司的长远发展，在此问题上与我公司达成共识。

IBM主谈：确实，为了我公司与贵公司的长远发展，我公司决定采纳贵公司提出的三年不变期决策。既然贵公司如此为我公司员工着想，我公司认为，将高管人员及员工留在贵公司也不失为良策。

联想主谈：虽然贵公司对我公司已尽如此大的支持，但是，我公司考虑到贵公司员工是否会因以各种原因主动辞职，而回到贵公司，希望贵公司能就此采取一定决策。

IBM辅谈：鉴于贵公司的担心，我们给出下面的建议。从贵公司宣布并购我公司 PC部门开始到最终并购成功之日，若有员工辞职，我公司将永不录用。并购成功之后，工作期两年内辞职的员工，我公司将三年内不录用。这是我公司以及其真诚的态度，做出的最大让步，同时也解决了贵公司的后顾之忧。

联想主谈：我公司十分感谢贵公司如此诚意，相信我们以后的合作也会如此愉快。

IBM主谈：下面我公司法律顾问将宣读已达成协议条款，请双方予以确认。

IBM法律顾问读协议条款

IBM辅谈：既然协议条款已确认完毕，下面请双方主谈签署协议。

双方主谈签协议过程：在双方国旗边签字（同时拍照进行），将合同交给辅谈后，相互握手（拍照），双方互换礼物，双方人员互相握手，寒暄几句后，联想人员离场。谈判结束。