沟通一旦不利：怎么办

精选范文:沟通一旦不利：怎么办(共2篇)

　　当你遇到沟通不良的情况时，习惯问自己以下一些问题，往往会帮助你快速调整沟通的方式，从而创造更加有利的局面。　　问题一：我现在愿不愿意做一些事来让沟通的状况做一些改善？　　问题二：我对这件事的定义是什么？（不妨把定义写在纸上）　　问题三：我现在下的定义可不可能是一种错误的诠释？或看错了角度？我有没有收集到所有可能的证据来证明这件事一定是这样的？　　问题四：这件事还有什么可能的意义呢？　　问题五：我现在应该做哪些事情可以感觉更好？我需要改变看事情的角度吗？我需要更多的资料或需要了解对方的角度吗？我需要改变现在做事情的方式吗？我需要彼此下一个承诺或道歉，或让他了解目前的需求吗？　　问题六：我现在能如何做更有效的沟通，让彼此在沟通上更进一步，增进彼此的人际关系；　　问题七：发生这件事对我有什么好处？　　当你遇到沟通状况不良时，都应把这些问题的答案写在纸上，它在关键时刻能启发你度过沟通不良的难关，寻求更好的沟通方式，而不是使情况恶化或采取忍耐压抑的办法。  [沟通一旦不利：怎么办(共2篇)]

篇一：如何处理沟通难题

如何处理沟通难题？

来源:《商学院》 时间：

2012-07-26 16:58 作者：石丹 字体：大 中 小

到底什么是沟通难题?日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。

日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。在哈佛的“处理沟通难题”课程中，“沟通难题”的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。比如，你的两位员工在开会时候总是相互反驳抨击对方;你在和一位同事争论，为什么他总是对你的观点持反对意见;你的老板经常讽刺挖苦你和其他管理者;一位客户经常向你的团队提出无理要求??这些都是沟通难题。

对于沟通难题，如果你置之不理，它们可能会逐步升级，使同事关系紧张，最终影响工作成果。那么，要如何做呢?凯洛格公司国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一起看看哈佛在线课程里对于沟通难题的解读。徐老师特别强调说，尽管处理沟通难题会面临许多困难和障碍，但权衡得失，付出的努力还是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。在了解如何处理这些难题后，你会发现：工作效率得到提升;艰难的对话变得易于掌控;你参与的对话更富有成效;感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感。

是什么导致沟通难题的出现

就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，导致沟通难题出现的原因也不少。但总结起来，导致沟通难题出现的原因不外乎以下几种：

立场和利益的差异;

观念、动机和方式的差异;

生活经历和文化背景的差异。

让我们来逐一解读，并找到对应的方法。

立场和利益的差异

“屁股决定脑袋”这句“俗话”就印证了立场和利益的差异导致的沟通障碍。通常，当两个具有不同立场(职位)和利益(期望)的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为下属的某位同事就可能有着不同观点：假设你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向你抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关心的问题也不一样。在Tom的立场(职位)看来，“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇”，但在你的立场(职位)看来，“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇” ;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平对待，而你则希望他能坚持完成某项大型工作。

当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在艰难对话中对双方利益关注得越多（利益共同），就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在上述的例子中，你可以提议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，Tom会觉得自己受到了公平对待，而你也确保了他不会离开项目太久。

观念、动机和方式的差异

对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。比如在著名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的沟通难题，只是源于原先的工作方式差异。原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而原康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼?而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作?

孰是孰非?最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。

生活经历和文化背景的差异

美国哲学家与心理学家威廉·詹姆斯(William James)曾经说过，“许多人只是重新整理了自己的偏见，却认为自己是在思考。”其实，这种偏见，就来源于生活经历和文化背景的差异。

每个人的世界观以及对他人的合理期望由其生活的全部经历所决定。当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能引发冲突。

沟通难题可能由多个成员间的差异引发，也可能在任意两个人之间产生，如主管与下属、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。如果下属之间出现了这种情况，例如，几个团队成员不断为各自的任务争论不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数，这时你就得迅速采取措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。

面对沟通难题，逃避还是解决？

面对沟通难题，有的人是处于无意识状态的，当事人的一方并不认为自己在沟通上有问题，而事实上，他的沟通方式已经给对方带来了困扰。

通常，这种情境比较容易出现在老板这个角色身上。还有一种情况是，人们面对“沟不通”的状态，往往会采取“逃避”的处理方式。但显然，这两种处理方式并不好，这会导致沟通难题慢慢累积，最终形成彼此间常态的不默契。

了解自己所处状况

处理沟通难题需要时间、耐心和精力。

因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使你事半功倍。

你的首要目标是将时间和精力明智地投入到那些改善效果最明显的难题中。

对于那些你觉得值得处理的沟通难题，你需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之而来的对自我形象的担心。

你与同事之间存在冲突时，你也许需要和对方有建设性地面对面解决问题。但是，如果问题只是出现在你自己身上，又该怎么做呢?

自问实际冲突是否因你而起

有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于你自己，而非你和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。

例如，假设你总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题?如果你替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，你应该认真审视自己极力替员工处理问题的真实动机， 并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。

审视自己的动机

对于某些沟通难题，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能会这样安慰自己“毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题”。可是，你是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。

将自己的不良情绪发泄到长久以来令你不满的员工身上，可能会暂时缓解你的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。

尤其出现“新晋领导”和“有经验的下属”共事，而你就是那个“新晋领导”的时候，你就更需调动自己的主动性去处理沟通的难题。通常，在这样的管理情境里，“新晋领导”会遭遇“有经验下属”的一些挑战：比如某个项目，你非常重视，事无巨细，但对这位有经验的下属来说，这个项目就是他原来每天都会做的，驾轻就熟，不需要你时刻地盯着，否则他会有不被信任的感觉，容易有敌对情绪。聪明的老板这时候应该放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的下属是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不能利用权力打压他。盲目地生气并不能解决问题。而且，你也不要指望能一次解决问题，它一定是一个渐进的过程。

特别需要注意的是--当沟通的双方陷入某种负面情绪的时候，马上把确认时间、地点、具体事项等等沟通的具体内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，觉得你是不是认为他动机不纯。

确定重要关系

努力培养积极的工作关系当然是件好事，但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确定是否要处理某个沟通难题时，请考虑一下你与此人关系的重要程度。此外，还要考虑这个关系是长期关系还是短期关系，以及利益相关性有多高。

重要关系。如果你和主管助理由于工作方式不同产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里你还要天天和他打交道，处理一些重要事项，那么这个关系就非常重要。你也许需要设法与他和睦共处。

不太重要的关系。

如果是在一个一次性的短期项目中，你与一个同事有矛盾，那么你就没必要花时间和精力去改善彼此的关系。毕竟，项目结束后，你很可能不会再和他一起从事此类利益高度相关的工作。

无论你采用什么标准来决定是否着手处理与某人的沟通难题，

请记住你无法强迫他人改变其态度或行为。你只能通过改变自己的行为方式以及与对方沟通的方式来尝试改善彼此间的关系。

交换对相关情况的看法

在任何沟通难题中，两个当事人都是从各自的角度看待有关情况的事实。在着手解决沟通难题前，你需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。在解决冲突的过程中，分享自己的看法是非常重要的一步。那么，可以有如下方法：

说明自己的意图。在和对方就沟通难题进行交流时，要说明自己的意图。只要将两个人的意图进行比较，你就会发现，你们两人的目标和对优先事项的判定基本一致。你至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但出发点都是好的。不论是哪种情况，双方可能都会认同一点，即对方并不是在故意刁难。

承认自己对问题应负的责任。大多数沟通难题的产生都不是一个人的过错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦[沟通一旦不利：怎么办(共2篇)]白地承认自己对问题应负的责任，并要求对方也这么做。在了解事实的过程中，你还需要关注沟通难题背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾虑。

处理员工间的沟通难题

作为管理者，你应当准许下属自行解决彼此间的冲突。但是，你如何判断势态失控，需要你介入呢?如果介入，又需要怎样做呢?如果员工之间产生冲突，你应当认真考虑是否需要扮演一个积极的角色，帮助他们解决争端。

决定是否干预

作为管理者，你可以为下属提供辅导，让他们学会自己处理沟通难题。在某些情况下，你也可以决定直接干预下属之间的冲突。许多专家建议，如果争端没有影响到员工的绩效，没有对工作环境造成不利影响，没有违反公司的规章制度，那么“善意的忽视”是你的最佳选择。不干预会给予下属一个自行化解矛盾的机会，并有可能形成一个高效的工作团队，而且还会提高他们解决问题的能力。如果冲突破坏了工作氛围或影响了工作效率，那么你应当进行干预。当出现以下情况时，也需要采取干预措施：一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，或两个不同级别的员工之间产生争论;两个下属间的分歧扩大化，波及到了其他员工;工作中的不和升级为个人间的仇恨;冲突一方或双方向你寻求帮助。当然，如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通难题的定义范围。出现此类情况时，你应该请相应的机构(通常为公司的人力资源部门或法律部门)来解决问题。

推进问题解决

一旦你决定要对员工间的冲突进行干预，那么请考虑以下处理技巧，以推进问题的解决：

帮助当事人用具体，清晰的措辞来界定问题。鼓励他们表达与此相关的情绪、动机和看法。

确保每个人愿意倾听对方的想法。运用改述和其他积极倾听技巧来示范该如何倾听。

帮助争论的双方寻找共同点。例如，也许两个人心里都对项目非常重视，只是在如何最好地开展工作上产生了分歧。

鼓励争论双方用头脑风暴法找出其它解决方法。对所提议的解决方案能够在多大程度上满足他们的利害关系和利益要求进行评估。

建议双方一起制定解决问题的计划。

必要时帮助他们制定并启动计划。

安排今后的会议(跟进)，以便当事人在你的指导下讨论事情的进展以及解决方案是否有效。

辅导员工处理沟通难题

人的性格千差万别，因此，每个人的见解也各不相同。你无法改变这一点，但是你可以帮助他们了解对方的长处，这样可以促使他们更有效地合作。

要教授下属自己处理沟通难题，请考虑运用以下辅导策略：

与一个或多个员工一起扮演冲突解决情况中的角色。

征求员工的意见，让他们说出哪些方面效果好，哪些方面效果不好，并就如何更有效地开展下一次情景模拟练习发表看法。

设定练习和增强解决冲突技巧的目标。

例如，建议员工挑选出一个与自己分歧很小的同事。然后，该员工可与自己选出的“安全”同事一起练习冲突解决技巧，如将问题界定在双方的差异上，表达自己的感受而不是指责对方，等等。然后逐渐扩大练习范围，学习处理更多沟通难题。

确定进展衡量标准。

例如，你的下属与同事进行过三次会谈后，他们达到改善关系的目标了吗? 提供所需的资源，如参加冲突解决课程或讲座。建议员工与那些特别擅长解决冲突的同事进行交流。

在辅导过程中，要牢记员工需要一段时间才能完全掌握处理沟通难题的技巧。他们还需要经常练习来巩固相关技巧。

有些人最初可能甚至没有意识到自己缺乏妥善处理冲突的能力。

另一些人可能知道自己需要加强这方面的技能，但却不知道如何去做。

还有一部分人可能懂得处理沟通难题的技巧，但无法娴熟运用。

你的指导会对他们有很大帮助。只要经过足够的辅导、练习和反馈，你的下属最终都应当能够有效地处理所遇到的冲突。

篇二：有效沟通技巧

安徽科技学院 2015-2016 学年

论有效沟通技巧的作用

——对企业而言

摘要：随着社会的文明进步，沟通日益受到人们的关注。沟通是人类社会交往的基本过程和重要载体。人类的社会实践已经表明：有效的沟通理念，良好的沟通能力，已经成为人们工作与生活过程中必不可少的条件。良好的沟通能力是现代社会人才素质的基本方面。现代社会生活实践告诉我们，个人的能力和智慧必须融入群体之中，与人有效地沟通，才能更好地实现个体的价值，超越自我。因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功.

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一、有效沟通的内涵

所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。达成有效沟通须具备两个必要条件：首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。有效沟通能否成立关键在于信息的有效性，信息的有效程度决定了沟通的有效程度。信息的有效程度又主要取决于以下几个方面：

（1）信息的透明程度。当一则信息应该作为公共信息时就不应该导致信息的不对称性．信息必须是公开的。公开的信息并不意味着简单的信息传递，而要确保信息接收者能理解信息的内涵。如果以一种模棱两可的、含糊不清的文字语言传递一种不清晰的，难以使人理解的信息。对于信息接收者而言没有任何意义。另一方面，信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵。否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。

（2）信息的反馈程度。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才真正具备有效沟通的意义。

二、有效沟通的特征

（1）准确清晰。沟通是信息互通的过程，在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。所有的工作人员都希望接受准确又简单的指示，一旦信息传递失真或者信息过于琐碎，员工不能及时准确的从中了解工作任务和工作要求，那么这样的沟通也就成了无效沟通，也会因此影响到员工的工作效率。

（2）双向、多层面沟通。似乎大部分的企业管理者都会遇到这样的问题：每一次跟下属员工沟通都需要浪费一定的精力，不厌其烦的向下属发布命令，可结果仍是效率不高，这到底是为何？在这种情况下，往往是因为管理者忽略了下属对信息或工作任务的意见和反馈，这种单向的沟通模式不仅不利于企业上下级的沟通，也严重打击了员工的工作积极性。有效的沟通应该是双向的、多层面的，应该在企业

内部提倡上下级之间、各部门之间互相沟通，让每个员工对企业的管理拥有发言权，这能够使员工感受到管理层对员工的重视，进而有利于上下级、同级之间的理解和交流，为企业的良好发展扫清了信息沟通的障碍。

（3）高效的沟通。沟通是处理管理过程中出现的各种矛盾的重要工具，如果沟通效率过低就无法及时合理的对内部矛盾进行处理，。提高沟通的效率关键在于明确管理中的主要矛盾，也就是需要抓住沟通的方向和目标，对症下药才能避免沟通的盲目性和低效；提高沟通效率还可以通过开放式的沟通来实现，所谓开放式的沟通即是指没有固定模式的沟通，沟通既可以是从上到下的，也可以是从下到上的。随着网络时代的到来，管理过程运用网络手段的企业越来越多，管理层可以通过网络向所有员工发布企业的最新政策，还可以就企业管理中存在的问题同员工在网上进行交流，在网络高速运转的情节下就能提高沟通的效率，节省了需要沟通来解决问题需要的时间，沟通的作用也能得到淋漓尽致的发挥。

三、有效沟通的重要性

（1）提高工作效率，化解矛盾

工作中的任何一个决策都需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟[沟通一旦不利：怎么办(共2篇)]通的目的。每当决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲

解而造成的执行失误。想要完成某项工作的群体成员之间进行交流包括：相互在物质上的帮助、支持和在感情上的交流、沟通，信息的沟通是联系群体共同目的和群体中有协作的个人之间的桥梁，良好的沟通能化解不必要的矛盾，取得事半功倍的效果。

（2）从表象问题过渡到实质问题的手段

想要解决任何问题，只有从问题的实际出发，实事求是才能解决问题。而在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。当我们在学习、工作中遇见各种各样的问题时，如果单纯的从事物的表面现象来解决问题，不深入了解情况，接触问题本质，会给我们带来不必要的困惑和麻烦。

个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通，从多角度看待一个问题，那么在解决遇到的问题时就能统筹兼顾，未雨绸缪。甚至在许多问题还未发生时，就从表象上看到、听到、感觉到，经过研究分析，把一些不利因素扼杀掉，使我们的工作更加平稳顺利的展开和进行。

（3）激励职工，形成健康、积极的企业文化

人具有自然属性和社会属性，在实际的社会生活中，在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。把那些视工作为负担，对工作三心二意的员工转变为对工作非常投入，工作中积极主动，表现出超群的自发性、创造性。在有效沟通中，企业管理者要对职工按

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