沟通之术：道歉之道非常道

精选范文:沟通之术：道歉之道非常道(共2篇)

　　大多数人都曾受到这样的谆谆告诫：犯了错误就要道歉；方式可以不拘一格，但只要表示出了歉意，多数矛盾便可得到化解。然而，要想做出正确的道歉，尤其是在商业社会，可不像说一句"对不起"那么简单了。　　道歉为什么重要　　道歉如果得当，对个人名誉和人际关系均有促进作用。但如果方式欠妥，反而会错上加错，有时甚至会造成不堪设想的严重后果。　　举个例子。在某公司的一次会议上，一位年资较浅的副总裁对管理团队中一位高级总裁提出了反对意见而且固执己见，引起这位总裁的强烈不满。这位高级总裁于是当着团队其他人的面对副总裁进行了攻击，对她冷嘲热讽，指责她智商有问题，批评她在公司遇到困难时动摇决心等等。当团队的其他成员向他指出应该为此道歉时，他却不予理睬，说什么："她不高兴我很遗憾，可我并没有错。她应该学会如何承受压力。"结果，事态更加恶化。　　当一个人因冒犯他人而倍感尴尬并担心会失去颜面时，往往会这样避重就轻、闪烁其辞。实际上，道歉并不表示你的软弱，也不等于你就退缩了。相反，道歉是挽救名誉的一剂特效药。　　道歉之所以重要有两个原因。首先，它可以修补关系。当双方的关系因其中一方的冒犯而产生裂痕时，道歉可以弥合这种裂痕。其次，道歉还可以挽回冒犯者的威信。但凡发生冒犯的事情，总会有人（不光是受害者，还有所有知情人）对冒犯者产生担忧和疑虑，甚至会怀疑他的人品。而有效的道歉会使人们相信冒犯者已经意识到这是一种无礼行为，它不太可能再发生了。　　道歉为什么艰难　　　　然而，公司和个人都经常会错失道歉所能带来的种种好处。NSTAR是美国新英格兰州的一家公共事业公司。它承认曾经在客户不知情的情况下，把将近24，000家的用电客户的服务级别改为"默认"级，而选择这一级别的客户须额外付出很多费用。该公司向客户轻描淡写地表示："如有不便，谨表歉意。"　　但是，NSTAR的客户和公众真正关心的难道只是"不便"吗？当然不是。消息一经证实，客户和公众想到的是含糊其词的空话和毫无诚信可言的欺骗，NSTAR的信誉一落千丈。该公司这种不着边际的道歉只能使它在公众心目中的地位更加低下。　　解怨释嫌、修好关系不光对个人是件理所当然之事，对公司企业也是非常有意义的。可为什么有那么多的人、那么多的机构在这方面栽了跟头呢？　　首先，大多数人觉得犯了错误是件令人尴尬的事情，而一旦身处窘境，人们会否认事实并且尽量大事化小。NSTAR公司便是如此。另一种情况是，冒犯者会尽量把责任推到受害者身上，正像那位高级总裁对资历较浅的副总裁所做的那样。　　有时候即使是做了道歉，对方也很难感觉到，因为道歉一方所表现出的尴尬或愤怒已经使这种道歉变了味儿、走了形了。这可能会造成不堪收拾的后果。信誉一旦丧失，挽回可就难了。　　什么是好的道歉　　那么怎样才能做好道歉呢？道歉涉及三个因素：承认犯了错误或冒犯了对方，为此表示悔恨，承担相应的责任。你的道歉可以包括这三大要素，但是真诚有效的道歉也不必面面俱到，这完全视具体情况而定。　　由于我们无法正确区分认错、悔恨和承担责任的差异，因此我们往往如同茫茫大海中的一叶孤舟，不知所措，觉得本应该不难做出的道歉，做时却感到如此痛苦而艰难。其实，事情本不该如此。比如在面对某一项过错时，即使责任并不在你，你也可以在另一方愤怒或吃惊时承认错误，或对所发生的冒犯表示悔恨，从而免遭他人指责。以下是道歉时应遵循的五大原则：　　用词要清晰明了、准确无误，不可带有挑衅成分。道歉做得好，受害方会觉得："是的，他知错了。"往往受害者所希望看到的是你勇于承担责任的态度和对错误的警觉，他要知道类似的事情不会再发生。　　不要为无关痛痒的事情道歉。无论是个人还是机构，都喜欢投机取巧，为他们认为容易得到别人原谅的事情道歉；NSTAR公司就是这种心理。实际上，如果冒犯一方道歉的事由与受害一方所认为的错误风马牛不相及时，那么道歉反而会使问题更加复杂。往好了说，人们会觉得冒犯者对问题本身仍是两眼一摸黑；往坏了说，别人会认为你是在故意歪曲事实。　　这就使得受害方旧伤未愈、又添新痛：一个是最初的冒犯行为，另一个是类似冒犯行为有可能再次发生的那种感觉。受害方会想："我怎么可以接受这样的道歉呢？我这样做不反倒成了帮凶，使问题再度发生吗？"　　选择恰当的道歉方式。要看是从职位对职位的角度去进行道歉更方便，还是从个人对个人的角度更好。如果你对要做道歉的对象很气愤，可能从相应的工作或职位角度去设计如何进行道歉会更容易一些。　　例如，如果那位高级总裁对资历较浅的副总裁仍是怒气难消，他不可能从个人角度做出诚恳的道歉，但他可以从高级管理者对下级同事的角度向她道歉。他可以说："我们俩都是在为一家优秀的公司工作。作为你的同事，对于我们个人之间的不同观点，我应该有更加宽容的心态。对不起，那天我说话太粗暴了。"像这样的道歉，即便是双方怒气未消，也多半会产生良好效果。　　在其他场合，个人对个人的道歉做起来会比较容易。比如，有人会觉得赔礼道歉有失身份。对于这些人来说，以个人对个人的方式进行道歉会使你显得宽宏大度，同时又可以维护对方的身份。比如可以这样说："我不能同意你所持的立场，但我很喜欢你这个人，而且很希望我们在一起工作时一切顺利。对不起，那天我说话太粗暴了。"　　要选择对你来说比较容易做好的方式进行道歉。这样，就不会使所做的道歉看起来别别扭扭、极不情愿而导致丝毫不起作用。　　不要总想着"如何才能表达悔恨情绪".你的目的是将你的悔恨传达出去，让另一方知道。如何表达只是单方面的事，就算你从心窝里掏出忏悔，那也只是取决于你自己；而沟通交流是人与人之间的事。不要光想着自己，要把精力放在你的对象身上以及道歉的三大要素上——认错、悔恨和担当责任。这样你就不会显得好像在为自己辩护，而你做的道歉也就更容易被接受了。　　要记住，"我想道歉"不是真正的道歉。这就好比"我想减肥"不等于减肥一样。要有实际行动。要做出明确无误、直截了当的道歉。不要遮遮掩掩、拐弯抹角或搬出陈词滥调。　　道歉是否被接受，你可能无法控制，但是道歉是否做得好，你是完全可以控制的。要下最大工夫去控制你所能把握的。这样，你就更有可能为所做的道歉心安理得，而不是为必须要道歉而耿耿于怀。 [沟通之术：道歉之道非常道(共2篇)]

篇一：沟通之术：道歉之道非常道

沟通之术：道歉之道非常道

大多数人都曾受到这样的谆谆告诫：犯了错误就要道歉；方式可以不拘一格，但只要表示出了歉意，多数矛盾便可得到化解。然而，要想做出正确的道歉，尤其是在商业社会，可不像说一句"对不起"那么简单了。

道歉为什么重要

道歉如果得当，对个人名誉和人际关系均有促进作用。但如果方式欠妥，反而会错上加错，有时甚至会造成不堪设想的严重后果。

举个例子。在某公司的一次会议上，一位年资较浅的副总裁对管理团队中一位高级总裁提出了反对意见而且固执己见，引起这位总裁的强烈不满。这位高级总裁于是当着团队其他人的面对副总裁进行了攻击，对她冷嘲热讽，指责她智商有问题，批评她在公司遇到困难时动摇决心等等。当团队的其他成员向他指出应该为此道歉时，他却不予理睬，说什么："她不高兴我很遗憾，可我并没有错。她应该学会如何承受压力。"结果，事态更加恶化。

当一个人因冒犯他人而倍感尴尬并担心会失去颜面时，往往会这样避重就轻、闪烁其辞。实际上，道歉并不表示你的软弱，也不等于你就退缩了。相反，道歉是挽救名誉的一剂特效药。

道歉之所以重要有两个原因。首先，它可以修补关系。当双方的关系因其中一方的冒犯而产生裂痕时，道歉可以弥合这种裂痕表示其次，道歉还可以挽回冒犯者的威信。但凡发生冒犯的事情，总会有人（不光是受害者，还有所有知情人）对冒犯者产生担忧和疑虑，甚至会怀疑他的人品。而有效的道歉会使人们相信冒犯者已经意识到这是一种无礼行为，它不太可能再发生了。

道歉为什么艰难

然而，公司和个人都经常会错失道歉所能带来的种种好处。NSTAR是美国新英格兰州的一家公共事业公司。它承认曾经在客户不知情的情况下，把将近24，000家的用电客户的服务级别改为"默认"级，而选择这一级别的客户须额外付出很多费用。该公司向客户轻描淡写地表示："如有不便，谨表歉意。"

但是，NSTAR的客户和公众真正关心的难道只是"不便"吗？当然不是。消息一经证实，客户和公众想到的是含糊其词的空话和毫无诚信可言的欺骗，NSTAR的信誉一落千丈。该公司这种不着边际的道歉只能使它在公众心目中的地位更加低下。

解怨释嫌、修好关系不光对个人是件理所当然之事，对公司企业也是非常有意义的。可为什么有那么多的人、那么多的机构在这方面栽了跟头呢？

首先，大多数人觉得犯了错误是件令人尴尬的事情，而一旦身处窘境，人们会否认事实并且尽量大事化小。NSTAR公司便是如此。另一种情况是，冒犯者会尽量把责任推到受害者身上，正像那位高级总裁对资历较浅的副总裁所做的那样。

有时候即使是做了道歉，对方也很难感觉到，因为道歉一方所表现出的尴尬或愤怒已经使这种道歉变了味儿、走了形了。这可能会造成不堪收拾的后果。信誉一旦丧失，挽回可就难了。

什么是好的道歉

那么怎样才能做好道歉呢？道歉涉及三个因素：承认犯了错误或冒犯了对方，为此表示悔恨，承担相应的责任。你的道歉可以包括这三大要素，但是真诚有效的道歉也不必面面俱到，这完全视具体情况而定。

由于我们无法正确区分认错、悔恨和承担责任的差异，因此我们往往如同茫茫大海中的一叶孤舟，不知所措，觉得本应该不难做出的道歉，做时却感到如此痛苦而艰难。其实，事情本不该如此。比如在面对某一项过错时，即使责任并不在你，你也可以在另一方愤怒或吃惊时承认错误，或对所发生的冒犯表示悔恨，从而免遭他人指责。以下是道歉时应遵循的五大原则：

用词要清晰明了、准确无误，不可带有挑衅成分。道歉做得好，受害方会觉得："是的，他知错了。"往往受害者所希望看到的是你勇于承担责任的态度和对错误的警觉，他要知道类似的事情不会再发生。

不要为无关痛痒的事情道歉。无论是个人还是机构，都喜欢投机取巧，为他们认为容易得到别人原谅的事情道歉；NSTAR公司就是这种心理。实际上，如果冒犯一方道歉的事由与受害一方所认为的错误风马牛不相及时，那么道歉反而会使问题更加复杂。往好了说，人们会觉得冒犯者对问题本身仍是两眼一摸黑；往坏了说，别人会认为你是在故意歪曲事实。

[沟通之术：道歉之道非常道(共2篇)]

这就使得受害方旧伤未愈、又添新痛：一个是最初的冒犯行为，另一个是类似冒犯行为有可能再次发生的那种感觉。受害方会想："我怎么可以接受这样的道歉呢？我这样做不反倒成了帮凶，使问题再度发生吗？"

选择恰当的道歉方式。要看是从职位对职位的角度去进行道歉更方便，还是从个人对个人的角度更好。如果你对要做道歉的对象很气愤，可能从相应的工作或职位角度去设计如何进行道歉会更容易一些。

例如，如果那位高级总裁对资历较浅的副总裁仍是怒气难消，他不可能从个人角度做出诚恳的道歉，但他可以从高级管理者对下级同事的角度向她道歉。他可以说："我们俩都是在为一家优秀的公司工作。作为你的同事，对于我们个人

之间的不同观点，我应该有更加宽容的心态。对不起，那天我说话太粗暴了。"像这样的道歉，即便是双方怒气未消，也多半会产生良好效果。

在其他场合，个人对个人的道歉做起来会比较容易。比如，有人会觉得赔礼道歉有失身份。对于这些人来说，以个人对个人的方式进行道歉会使你显得宽宏大度，同时又可以维护对方的身份。比如可以这样说："我不能同意你所持的立场，但我很喜欢你这个人，而且很希望我们在一(续致信网上一页内容)起工作时一切顺利。对不起，那天我说话太粗暴了。"

要选择对你来说比较容易做好的方式进行道歉。这样，就不会使所做的道歉看起来别别扭扭、极不情愿而导致丝毫不起作用。

不要总想着"如何才能表达悔恨情绪".你的目的是将你的悔恨传达出去，让另一方知道。如何表达只是单方面的事，就算你从心窝里掏出忏悔，那也只是取决于你自己；而沟通交流是人与人之间的事。不要光想着自己，要把精力放在你的对象身上以及道歉的三大要素上——认错、悔恨和担当责任。这样你就不会显得好像在为自己辩护，而你做的道歉也就更容易被接受了。

要记住，"我想道歉"不是真正的道歉。这就好比"我想减肥"不等于减肥一样。要有实际行动。要做出明确无误、直截了当的道歉。不要遮遮掩掩、拐弯抹角或搬出陈词滥调。

道歉是否被接受，你可能无法控制，但是道歉是否做得好，你是完全可以控制的。要下最大工夫去控制你所能把握的。这样，你就更有可能为所做的道歉心安理得，而不是为必须要道歉而耿耿于怀。

篇二：教练之道

《教练之道》——太平著

教练之道梗概：

何谓“道”？“道”是自然运行的法则和客观规律。何谓规律？规律是指事物之间的内在的本质联系。这种联系不断重复出现，在一定条件下经常起作用，并且决定着事物必然向着某种趋势发展。规律是客观存在的，是不以人的意志为转移的，但我们可以通过实践认识它、利用它。我们只有顺应天之规律，顺应地之规律，顺应自然之规律，顺应人之规律，才能正常有序地发展，才有可能获得成功。

一个人成功的关键在于“悟道”。

“道”有求学之道、经商之道、治国之道、安邦之道、为官之道、带兵之道、交友之道、处世之道、养生之道、管理之道等等。

这里有一个“知道”与“入道”的差距问题。明白了大道，觉悟到了大道，这还只能算是“知道”，“知道”虽然是“入道”的前提，但这还不是“入道”。从“知道”到“入道”还有一段距离需要跨越。“知道”相当于解决了一些认识上的问题，而“入道”则意味着在认识的基础上展开合乎认识的实践。“知道”是明白了“道”，“入道”则是指行为“合于道”。

老子说：“道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”人是世界上的四大之一，人效法天，天效法道，道纯任自然。在教练模式中，道指人内在的因素。内心修炼，自我素养，诚意正心。正心以顺人道，修身以顺天道，“心身合一”而成王者。

我们所讲的管理之“道”是企业之道，是企业人真正追求的经营目标和做事宗旨。在“道、天、地、法”当中，以“道”为首，那么，其着陆在何处？什么才是能够统御企业资源、人力和管理的方法呢？可以这样说，企业经营的最终是人的经营，而企业管理实际上是人与事的管理，如何能促使企业人找到共识并朝着既定的方针和目标不断前进，成为行之有效的“道”呢？

请看这样一个故事：一位老和尚，他身边聚集着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹果”。历览古今，抱定这样一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越。

企业人是大写的人，同样需用摘“苹果”的智慧，无论是在河的哪一边过。以企业的发展路向和在行业的特点，以至自身产品的结构和市场运作模式，自然是“道”的最直接表现形式，其“硬件”毫无疑问是企业的厂房、设备等，而“软件”的东西恰好是企业人文化的统称和着陆点，如何学习别人的长处，取长补短，从而发挥出本企业资源的优势，在保持成本领先和品质可控前提下，不断创新出以人为本管理“掷地有声”的东西，让全体员工认知和认同，能够齐心协力、承前启后地贴近企业的目标，将是以人为本管理对“道”的坚持和发扬光大的策略。

教练之道就是以人为本之道：在一支足球队中，有一个人起着关键作用，他是团队的领导者和核心，这个人就是教练。一个优秀的教练能够引领团队克服困难，走向成功。同样还是这样一支队伍，一个无能的教练，会让队伍意志消沉、屡战屡败。显然，足球教练

就是要带领一组人去完成某一项任务，实现某个目标。相比团队成员，教练更要有责任感和使命感。目标带来了责任，责任产生了压力。足球教练承担着巨大的压力，现场“下课”的声浪是其他教练不能体会的。

“道可道，非常道；名可名，非常名。”老子关于“道”的思想对现代企业人本管理之道具有重要的借鉴意义。对人的管理，是没有一成不变的法则、规律[沟通之术：道歉之道非常道(共2篇)]的，如果说有的话，那也只能是“以人为本”，唯一不变的就是“变化”。人在社会群体中起着主导作用，人的思维方式、思维习惯、行为结果等等都具有一定的不稳定因素，正如老子所说：道可道，非常道。正因为这“道”具有的只是一种共性的特征，而在企业的人力资源管理过程中，由于各个企业所面临的环境、条件、问题不一样，所以没有什么可以生搬硬套的，唯一所能做的也只是正确把握企业人本管理的现状，积极学习人本管理理论及先进企业的管理经验，借鉴其他企业人力资源管理失败的教训，结合自身企业人力资源管理的实践，遵循现代企业人力资源开发和管理的客观规律。把人力资源转变成人力资本。

21世纪企业竞争愈演愈烈，而竞争的核心是企业人力资源的竞争，企业运营中好的管理模式可以激发员工的潜能，把人力资源转变成人才资本，创造更大的生产力；反之，陈旧的管理模式会限制员工的发展，使人力资源只能成为荒漠的矿藏，不能发挥更大的创造力，甚至让人才流失。

80年代以前是目标管理模式（MBO），80—90年代是全面品质管理模式（TQM/ISO），21世纪教练管理模式（COACHING）。过去的管理模式是简单的指挥命令，市场的需求对于企业来说已经不再是简单的命令、掌控或是品质管理可以解决的，现在需要的是企业有最大的创意、创新，而这些是要靠“激励、激发、挑战”来实现！有效的管理手段就是“教练型管理”。

因为所有问题的根源都是在“人”上。因此现代企业的管理，需要我们所有的管理者将我们的管理焦点集中在我们的员工队伍身上。而教练管理的对象就是每一个“人”，不是那些政策、条例、产品??是真正“以人为本”的管理技术。

术:怎么做 人 因: 为什么 道:心态、信念

因：是人生存生活的根本，是人生命的目的，决定人的方向和质量；

术：是人生命过程中的技巧方法和工具，决定人生的效率和速度；

道：是人用什么的心态和信念实现人生目标，决定人生的意义和价值。

只因不道，影响人潜能的发挥；只术不道，走向人生的错误方向；只道不术，无欲无求

乐天派。

人都有内外两面，内就是内在的，如心态和信念，决定人的行为状态和结果。外就是外在的表现，是可以通过学习获取的，如经验和技能，决定人的能力。

能力是基础，心态是关键。就像在高速公路上奔跑的汽车，方向偏离，速度越快，后果越惨。

在教练管理中，一个完整的人要道术统一，统一于因。

教练之道就是教练帮助被教练者自己去看到他存在的原因和目的，继而生出他的“道”，使他的所作所为不偏离他的人生方向。

教练技术（coaching）是20世纪90年代在美国发展起来并迅速风靡欧美的一种管理技术，它着眼于成果和目标，能够有效地消除人们的内心障碍，提升工作绩效。知识经济的到来使得传统的管理方式出现瓶颈，而教练技术的出现正好迎合了知识经济时代对脑力劳动者的管理需求。经过数十年的发展，教练技术和管理学、心理学相融合，发展出了许多分支，已经成为一个完备的体系。在欧美，教练已经深入到生活的各个角落，出现了情感教练、

家庭教练、职业生涯发展教练、管理教练等等分类。

教练是这个时代的管理趋势，21世纪的管理是人本管理时代，我们需要实现从传统的“管事”到“管人”的质的蜕变。杰克?韦尔奇曾说过：CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练。

美国总统和政要至少有三个以上的教练。同样，在中国这块土地上，教练正在日渐风靡。IBM、微软等国际巨头每年定期由总部派企业教练来中国。

国内知名企业华为、联想、华帝燃具、以及TCL都在积极引进并应用教练。

教练不会替你打球，但他会让球员成为冠军。这是“管人”和“管事”的本质区别，也正是教练管理技术的精髓。大家都知道世界

韦尔奇一直在以一个超级教练的方式领导着通用电气，并创造了一个真正的学习型组织，成就了现在的巨无霸GE。韦尔奇教练不但创造了领导人自身的成功，更创造了企业空前的竞争力和规模。最重要的是培养出的学习型团队，更是通用目前最大的价值所在。

透过韦尔奇的实践，我们可以充分领略到教练式管理或教练式领导的魅力。目前，中国企业界对教练管理的呼声是越来越高。我们在为企业提供咨询培训服务时听到过很多这样的声音，“我们企业的管理者领导力不足”、“我们企业现在的瓶颈是领导力问题”、“我们企业急需加强领导力的提升训练，看看你们顾问公司有啥好的建议？”??企业的焦虑之情溢于言表，但也在不经意间表达了对教练管理的呼唤。他们面对的问题正是教练管理技术要解决的问题。换言之，中国教练管理时代即将到来。

工业经济时代靠管理咨询就可以解决企业问题；而知识经济时代，最重要的是解决人的问题，所以教练式领导力的作用才显得尤为重要。如何使员工的成长与企业的战略目标相匹配，最终形成和谐管理成为每一个管理者必须面对的问题。

当然，时下很多企业注意到了一个现象，那就是我们的管理对象发生了结构性变化，80后现在成了企业的中坚力量。80后和前代人有着截然不同的区别，他们大多属于知识型员工，有着多元化的价值观，追求彰显个性，不盲从权威。面对这样一个有着鲜明个性的群体，如果我们的管理者还带着过去传统的思维方式和管理方式和他们打交道，势必会遇到重大的管理挑战。而且80后之后，还有90后，还有00后，这些都是我们的管理者要考虑的问题。所以当我们的管理对象发生结构性变化的时候，我们的管理者必须要与时俱进，要真正具备人本管理的思想，要建立教练式管理体系才能适应未来的发展环境。这也说明中国企业必然要进入教练管理时代。

最后我想通过松下幸之助的一段话来诠释如何从传统管理到教练式管理：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 本书全面介绍了教练管理的起源、发展和运用，及运用教练管理之道产生的惊人成效。本书分两部分，每部分九章，共十八章，约9万字。目录如下：

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